第一節(jié) 重新觀察現(xiàn)在的員工

“樂(lè)觀主義者相信我們正生活在最好的世界中，而悲觀主義者則害怕這種信仰是對(duì)的?！?/p>

——?dú)W文·凱撒

你可能是因?yàn)橛X(jué)得身邊無(wú)能之輩太多，才拿起了這本書(shū)。這么想沒(méi)錯(cuò)。但你得首先明白一點(diǎn)——這也是這本書(shū)的雙重思考方法——你就是無(wú)能者中最無(wú)能的那一個(gè)。

不過(guò)不用太擔(dān)心，從某種程度上來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都是無(wú)能的。人們都說(shuō)——也是本書(shū)的原則之一——工作的時(shí)候，你擁有什么是最重要的，你得按你所有的東西進(jìn)行工作。只要你愿意承認(rèn)自己資質(zhì)平庸，上述想法就會(huì)尤其實(shí)用。

人類的偉大事業(yè)不是由屈指可數(shù)的天才們達(dá)成的，無(wú)數(shù)無(wú)能之輩的貢獻(xiàn)不可或缺。不過(guò)，這里提到的無(wú)能之輩還需要幾分運(yùn)氣，與人合作，還有一些管理。

在本書(shū)中我們將會(huì)明白，為什么神童最后一敗涂地，為什么一個(gè)失明又失聰?shù)娜朔炊梢赃_(dá)到德高望重的地位。平凡的人做著不平凡的事，覺(jué)得自己與眾不同的人卻庸碌一生。他們的命運(yùn)之所以天差地別，與他們接受的管理非常有關(guān)。

所有的管理者都想管理好自己的員工，但是我們不得不承認(rèn)，沒(méi)幾個(gè)人能做到這點(diǎn)。我們掛在嘴邊的信念是希望將人視作公司最重要的資產(chǎn)，但大多數(shù)人并沒(méi)有真正將這個(gè)信念付諸于實(shí)踐。我們只說(shuō)，不做。

光有善意是不夠的

好的意圖不一定帶來(lái)好的管理。如果我們不學(xué)會(huì)管理員工，工作中就會(huì)不斷出現(xiàn)很多我們無(wú)力解決的沖突。我見(jiàn)過(guò)很多和藹可親卻被員工排斥的主管，更有一些主管非常感情用事，根本沒(méi)有值得同情之處。

好心和自愿原則是管理好員工的兩大主要障礙。

本書(shū)的目標(biāo)受眾是公司的管理人員。陪你走過(guò)渴求并達(dá)到目的地的這一段旅程，幫你將好的意圖化為有效的管理習(xí)慣，就是我寫(xiě)作此書(shū)的初衷。

良好的管理是一種藝術(shù)，也是一門(mén)科學(xué)。

我想說(shuō)明的是，對(duì)人的管理需要具體而審慎的專業(yè)途徑。汲汲營(yíng)營(yíng)地修正員工的錯(cuò)誤往往事與愿違，但“隨便你們好了”也對(duì)管理無(wú)益。好的員工管理需要遵循一定的規(guī)則。這些規(guī)則不多，也不復(fù)雜，但實(shí)行起來(lái)卻很難，原因在于這些規(guī)則對(duì)我們?cè)镜墓芾矸绞教岢隽速|(zhì)疑，甚至對(duì)我們自身做人的方式提出了質(zhì)疑。聽(tīng)從本書(shū)的指導(dǎo)不能確保你在員工管理上一定會(huì)成功，反之卻一定會(huì)失敗。

遵循科學(xué)的原則至關(guān)重要；不過(guò)，只有通過(guò)實(shí)踐將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為一門(mén)個(gè)人藝術(shù)，學(xué)習(xí)才算完整。我想講得具體些，避免空泛的大概念，避免提出新的領(lǐng)導(dǎo)制式，承諾所謂一勞永逸的解決辦法。人員管理不是一個(gè)抽象的挑戰(zhàn)，所以具體很重要，我們要做的努力是很具體的，需要昆蟲(chóng)學(xué)家做研究般的耐心，或者說(shuō)媽媽對(duì)孩子的耐心。典型的知識(shí)理論在這不管用。

本書(shū)內(nèi)容的基礎(chǔ)可以說(shuō)是人員管理科學(xué)，只需以下幾步基礎(chǔ)行動(dòng)可以立即施行：

花更多時(shí)間與員工相處

分別并親自了解你的員工

診斷他們的缺點(diǎn)

指導(dǎo)他們?nèi)绾喂ぷ?/p>

懂得如何獎(jiǎng)勵(lì)、處罰和表?yè)P(yáng)

喬治·謝費(fèi)羅（Georges Chevrot）寫(xiě)過(guò)一本很好的書(shū)，我一直很喜歡，書(shū)名叫《細(xì)微之處的家庭美德》，我想，這本書(shū)改名為《細(xì)微之處的管理美德》也一樣適用。家是共存的地方，既指有家人的家，也可以指工作場(chǎng)所的家，家的建立離不開(kāi)細(xì)微之處的美德。婚姻就像是兩個(gè)人之間的關(guān)系工程，而大多數(shù)婚姻都敗于細(xì)節(jié)。在婚姻中，通常并不存在意識(shí)形態(tài)上的差異使得我們能預(yù)測(cè)接下來(lái)的成功或失敗。每當(dāng)裂縫出現(xiàn)，我們就會(huì)從這關(guān)系的開(kāi)端找原因，就好像最初是有跡象預(yù)警失敗似的。事實(shí)上答案并不在開(kāi)端，而是在平時(shí)的細(xì)微處，在于這些細(xì)節(jié)的日積月累。

任何重大的關(guān)系中都交織著許多結(jié)締組織人和高等動(dòng)物的基本組織之一，在體內(nèi)廣泛分布，具有連接、支持、營(yíng)養(yǎng)、保護(hù)等多種功能，這里是喻指。。人們的相聚始于大的原因，分離卻是出于小的理由：粗心、記恨、不懂感恩、誤解等等。這種解讀也同樣適用于每段失敗的上司與員工的關(guān)系。

管理天才出自細(xì)節(jié)

正如詩(shī)人米克爾·馬蒂·波爾（Miquel  Martí  i  Pol）所言：“也許唯一的奧秘就是沒(méi)有奧秘?！北緯?shū)提供的解決辦法并不宏觀，不算意義深遠(yuǎn)，不會(huì)造成轟動(dòng)，也不會(huì)引發(fā)多大的變革。只有通過(guò)每天的工作交流，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、安安靜靜的，才能實(shí)施這些辦法。他們起作用的形式也是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單、安安靜靜的，在細(xì)微之處給耐心勤奮的你以回報(bào)。沒(méi)有哪種天賜的才能可以取代一絲不茍。

按照補(bǔ)救措施要由小到大的精神，我們也提出了五個(gè)由小到大的方案，相信可以改變你對(duì)人員管理的處理方式。取其中二條儲(chǔ)備進(jìn)你的管理才能就夠了。如果你現(xiàn)在已經(jīng)很明白它們的內(nèi)在意義，就無(wú)需讀完接下來(lái)的內(nèi)容了。

改善人員管理的五大絕招

1. 每周花一個(gè)下午與員工呆在一起；

2. 在第二個(gè)月帶那些直系下屬出去吃飯，記住是跟每個(gè)人分別出去一次；

3. 為每位員工做一份缺點(diǎn)檔案以便助其改正；

4. 承認(rèn)員工在做某些重要的事時(shí)比你更有能力，而且要當(dāng)眾承認(rèn)；

5. 教授員工一項(xiàng)你覺(jué)得他沒(méi)有掌握的技能，且要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間框架內(nèi)完成這個(gè)任務(wù)。

管理無(wú)能是因?yàn)橛心懿恍枰愕墓芾?/p>

         我們常常把對(duì)無(wú)能的管理等同于對(duì)人的管理，但在員工與管理者的關(guān)系中，兩頭都存在著無(wú)能的現(xiàn)象。就像一個(gè)水管工也是在不斷的嘗試和犯錯(cuò)中學(xué)習(xí)，過(guò)程中說(shuō)不定會(huì)把你的浴室弄得一塌糊涂，管理者同樣也屬于無(wú)能者。

         談?wù)摕o(wú)能更有意思，更貼合生活，也更實(shí)用；這就意味著談?wù)撐覀冏约?，談?wù)撐覀兠媲坝醒腥獾钠胀ㄈ耍灰馕吨辉倜つ康卣J(rèn)為哪兒會(huì)有完全能勝任工作、無(wú)所不能的人，這種人只存在于教科書(shū)中。

只有當(dāng)我們開(kāi)始了解自己與他人的不足時(shí)，

才能真正學(xué)會(huì)管理那些依賴我們的人。

通常領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程的老師一開(kāi)始都會(huì)要求參與者們想想行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。但是就我而言，這種練習(xí)沒(méi)什么用。我不知道你的經(jīng)驗(yàn)是怎么說(shuō)的，但我只遇過(guò)兩種上司：差的和非常差的，至少按那些培訓(xùn)課程的衡量標(biāo)準(zhǔn)是差的。我們都稱不上很有能力，要么在這個(gè)方面，要么在那個(gè)方面，總有無(wú)能的地方，甚至那些很有潛力或者表現(xiàn)很好的員工也是如此。

追隨先哲蘇格拉底的腳步，我們可以說(shuō)，一切學(xué)習(xí)都始于認(rèn)識(shí)自己的無(wú)知。否認(rèn)自己的無(wú)能就是否認(rèn)學(xué)習(xí)的可能性。你不可能要求所有事情從一開(kāi)始就很順利；你總得不斷失敗，不斷嘗試。也許有些人覺(jué)得這么想很怪，但是你有權(quán)利無(wú)能，也有權(quán)利犯錯(cuò)，你有權(quán)利去爭(zhēng)取這兩種權(quán)利。

我們有無(wú)所不能的管理者嗎？

如果你還想看到更多的證據(jù)證明無(wú)能在工作中無(wú)處不在，就請(qǐng)看看TMI咨詢公司的一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)：

每10個(gè)人中就有2個(gè)人想離開(kāi)現(xiàn)在的公司；

每10個(gè)人中就有6個(gè)人在公司外面抱怨公司的不好；

每10個(gè)人中就有9個(gè)人覺(jué)得不用對(duì)集體負(fù)責(zé)；

每10個(gè)人中只有1個(gè)人為自己在公司工作感到驕傲。

很不盡如人意是不是？如果以上數(shù)字也適用于你們公司——或者干脆把“如果”去掉——你就會(huì)明白自己現(xiàn)在的工作狀態(tài)了。像阿加莎·克里斯蒂（Agatha Christie）英國(guó)著名推理小說(shuō)家、劇作家。在《無(wú)人生還》里寫(xiě)的，我們不知道我們之中誰(shuí)在計(jì)劃著跳槽，誰(shuí)在說(shuō)公司的壞話。但是這樣的人絕對(duì)占大多數(shù)。如果你的團(tuán)隊(duì)里有10個(gè)人，那么按以上數(shù)據(jù)，就會(huì)有6個(gè)人在某些方面對(duì)公司不滿，2個(gè)人正想著辭職。你要是覺(jué)得自己不屬于其中一員就會(huì)很危險(xiǎn)——特別是你既然買(mǎi)了這本書(shū)，就代表你懷疑自己就是其中之一。

占總?cè)藬?shù)百分比此類員工人數(shù)他們可能是誰(shuí)想離職　　20%　說(shuō)公司壞話60%覺(jué)得不用對(duì)公司負(fù)責(zé)90%對(duì)公司很驕傲10%你不覺(jué)得很有必要馬上審視和改進(jìn)自己的人員管理技能嗎？如果你還想看看其他研究，可以等等，但是得到的結(jié)果肯定還是一樣的。

現(xiàn)實(shí)比小說(shuō)更小說(shuō)

有一次我參加研討會(huì)，有一個(gè)參加者走過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，他手下沒(méi)有問(wèn)題員工。據(jù)他所說(shuō)，他管理著100多號(hào)人，每個(gè)人都很有積極性，所以不用看著他們或者單獨(dú)找他們談話。我發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)很需要警覺(jué)的問(wèn)題，就像害怕診斷出病的人就不去看醫(yī)生一樣。當(dāng)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很?chē)?yán)重的時(shí)候——上述就屬于這種風(fēng)險(xiǎn)——過(guò)于謹(jǐn)慎總比疏忽對(duì)待好。

奧塔·沃爾特（Otto Walter）公司也曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)四成員工都受不了自己的老板，三成員工覺(jué)得自己在一個(gè)無(wú)能的人手下工作。西斯內(nèi)羅斯（Cisneros）于2008年1月12日在《國(guó)家報(bào)》西班牙日發(fā)行量最大的報(bào)紙。上刊登的報(bào)告就稱，36%的員工覺(jué)得應(yīng)該送他們的經(jīng)理去看精神病醫(yī)生。想離職的員工和不看好自己上司的員工之間有著緊密的聯(lián)系。他們之所以想離職，是因?yàn)椴幌矚g自己的上司。很多研究都表明管理風(fēng)格是員工離職的主要原因。巴塞羅那IESE商學(xué)院教授努里亞·欽奇利亞（Nuria Chinchilla）曾說(shuō)，三成的員工流動(dòng)都是出于上述原因。其他研究也得到過(guò)同樣的結(jié)論。

我們不是離開(kāi)某個(gè)公司；我們是想逃離某個(gè)上司。

員工的滿意度和工作表現(xiàn)成也上司，敗也上司。我們已經(jīng)見(jiàn)證了一些員工與管理者關(guān)系的變質(zhì)：?jiǎn)T工不打電話就不來(lái)上班，不想做有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，人事變動(dòng)率激增，等等。對(duì)于這一切，上司要負(fù)很大的責(zé)任。

“無(wú)能者環(huán)繞綜合征”

一般來(lái)說(shuō)，員工對(duì)管理者的負(fù)面情緒不亞于管理者對(duì)員工的不滿?？赡苣阋灿羞^(guò)這種感覺(jué)，好像身邊沒(méi)有一個(gè)人做得對(duì)。這種感覺(jué)在某些時(shí)候尤其明顯：你一段時(shí)間不在，一回來(lái)發(fā)現(xiàn)員工們完全貫徹錯(cuò)了你之前的指示；請(qǐng)一位IT人士來(lái)解決技術(shù)性問(wèn)題，竟然花了兩天之久；你用郵件跟別人溝通一個(gè)想法，結(jié)果因?yàn)楹罄m(xù)的郵件太多，你的想法被淹沒(méi)在了郵件的海洋里；又或者你發(fā)現(xiàn)你的團(tuán)隊(duì)一直在犯著你反復(fù)提醒他們不要犯的錯(cuò)誤。你感覺(jué)只要一松手，馬上就會(huì)出紕漏，或者根本什么都做不好。

相信自己的員工一半都無(wú)能的人，自己一定就是個(gè)無(wú)能的人。

就像抱怨自己的孩子不講禮貌的父母本應(yīng)對(duì)孩子的教育負(fù)責(zé)一樣，抱怨自己手下的員工都沒(méi)用也就暴露了管理者自身的不足，好像在說(shuō)：“你們都太自私了；只有我自己會(huì)想著考慮我自己。”

奧塔·沃爾特公司在2007年的一項(xiàng)研究表明，九成管理者認(rèn)為自己的員工“有害”。許多管理者覺(jué)得，就算說(shuō)不上十足的有害，員工們至少也是越變?cè)酱溃白龊霉ぷ鳌钡乃囆g(shù)已經(jīng)不復(fù)存在。我們甚至?xí)耄赃@些員工的智商，真不知道怎么找到上班的路的，而且來(lái)了還不如別來(lái)。

我以前培訓(xùn)過(guò)銀行經(jīng)理，他們每人手下有四五個(gè)員工。我們做了很多活動(dòng)，其中之一就是給員工評(píng)級(jí)。有些經(jīng)理非?？量?，對(duì)員工評(píng)價(jià)很低。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，解決問(wèn)題的方法就是擺脫問(wèn)題，也就是直接開(kāi)除員工。

培訓(xùn)期間，我見(jiàn)到了所有業(yè)內(nèi)的管理者。我建議他們采取一種換崗式機(jī)制，假設(shè)有一個(gè)“長(zhǎng)椅”，每個(gè)管理者讓自己不想要的員工坐在上面，別的經(jīng)理可以把這些員工帶走。我懷疑那些不看好員工的技能評(píng)估依據(jù)的主要是評(píng)估人自己的主觀想法，大多數(shù)管理者對(duì)員工的看法低于其實(shí)際能力水平。很多時(shí)候，我們應(yīng)該把批判的目光投向我們自己，跟自己的團(tuán)隊(duì)好好相處，而不是總覬覦別人的團(tuán)隊(duì)。

改變還是改聘？這是個(gè)問(wèn)題

改變還是改聘：這似乎是每個(gè)管理者都會(huì)遇到的困局。筆者認(rèn)為，開(kāi)發(fā)員工才能的最好方法就是繼續(xù)前行，開(kāi)發(fā)隊(duì)伍中已有的人。要想完全釋放員工的潛能，沒(méi)有捷徑可繞。

開(kāi)始訓(xùn)練員工吧，好好開(kāi)發(fā)公司已有的資源。

要在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌，關(guān)鍵在于讓普通員工的表現(xiàn)都超出競(jìng)爭(zhēng)水平——在看似沒(méi)有才能的地方挖掘才能。你通?？床灰?jiàn)眼前的全部潛能，但你必須去發(fā)現(xiàn)。也就是說(shuō)，起跑點(diǎn)在于公司已有的資源。

人們常說(shuō)，員工是不會(huì)變的；他們只會(huì)一成不變地做著自己的事情，交付同樣質(zhì)量的工作，保持波瀾不驚的表現(xiàn)。他們只做自己能做的事情，而只做自己能做的事情的人永遠(yuǎn)做不了更好。正所謂“老狗學(xué)不了新花樣”。不過(guò)我想說(shuō)的是，這些說(shuō)法根本站不住腳！技能和行為完全是可塑的。

沒(méi)有人能證明人的行為從一開(kāi)始就已經(jīng)固定?，F(xiàn)實(shí)是，那些被認(rèn)為很優(yōu)秀的人往往結(jié)局慘淡，而那些不被看好的人卻可以走向人生巔峰；有時(shí)平庸的員工反而表現(xiàn)不俗，而最有才華的那些卻常常止步于成功。年輕的時(shí)候別人告訴我（不過(guò)我當(dāng)時(shí)根本聽(tīng)不進(jìn)去），從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，成功的通常不會(huì)是那些最突出的人才，而是擊敗了懶惰之后的普通人。與其說(shuō)才能是一種天賦，不如說(shuō)它是后天努力的成果。員工的成敗往往取決于職業(yè)生涯中遇上的種種挑戰(zhàn)和人事，而不是什么命里注定的能力。

足球就能很好地證明這點(diǎn)。球員的能力主要來(lái)自戰(zhàn)術(shù)、態(tài)度還有最重要的團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)者。很多運(yùn)動(dòng)員起點(diǎn)相同，卻前途各異，天賦有時(shí)不一定能開(kāi)花結(jié)果，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。

才能如此之近，卻難以看清

很多管理者都有遠(yuǎn)視的毛?。核麄冎荒苄蕾p遠(yuǎn)處的才能。他們低估自己的團(tuán)隊(duì)，卻高估其他的管理者或其他公司的員工。他們這山望著那山高，對(duì)身邊的人百般挑剔。他們身處追求新鮮的浪漫潮流，思考方式“喜新厭舊”，其實(shí)天真。

很多管理者滿口宣揚(yáng)著熱愛(ài)“人力資本”，卻從不表?yè)P(yáng)身邊的職業(yè)人，就像以“我愛(ài)人類，但我討厭人”為座右銘似的。我們必須學(xué)會(huì)欣賞手下的員工。

而且，相信“無(wú)能之輩”是有好處的。想想皮格馬利翁效應(yīng)來(lái)自美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾等人于1968年做的著名實(shí)驗(yàn)。他們隨機(jī)抽取兒童“預(yù)測(cè)其未來(lái)發(fā)展”，然后將認(rèn)為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知教師，從而調(diào)動(dòng)了教師對(duì)名單上的學(xué)生的某種期待心理。之后名單上的學(xué)生的成績(jī)普遍提高，教師也給了他們良好的品行評(píng)語(yǔ)。這種因教師暗含期待而發(fā)生的效應(yīng)叫教師期望效應(yīng)，在心理學(xué)稱為“自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言效應(yīng)”。：“如果你像對(duì)待人才一樣對(duì)待一個(gè)人，他們就會(huì)成為人才，每個(gè)人都可以發(fā)掘自己潛藏的才能。”

詹姆斯·C亨特爾（James C.Hunter）在《仆人》一書(shū)中寫(xiě)道：“想象一下，如果像對(duì)待公司總裁一樣對(duì)待孩子，像對(duì)待校董一樣對(duì)待學(xué)生，像對(duì)待醫(yī)生一樣對(duì)待護(hù)士，像對(duì)待將軍一樣對(duì)待士兵，會(huì)發(fā)生什么？”我們應(yīng)該聽(tīng)取歌德的建議：“按一個(gè)人的現(xiàn)狀對(duì)待他，他就會(huì)保持現(xiàn)狀。按對(duì)待一個(gè)人可以成為和應(yīng)該成為的人的方式對(duì)待他，他就會(huì)成為自己可以成為和應(yīng)該成為的人?！?/p>

那些講述無(wú)所不能者如何走向人生巔峰的故事往往不切實(shí)際。我更喜歡失敗者的故事，失敗者的一生都在嘗試，他們積累了一定的成功，但失敗的次數(shù)更多；他們?yōu)榱说诙螜C(jī)會(huì)而活，到老了才開(kāi)始奮斗，他們重新走上工作崗位，煥然一新，而他們也只是平庸之人。我喜歡像加泰羅尼亞西班牙自治區(qū)。運(yùn)動(dòng)員米蕾亞·貝爾蒙特·加西亞（Mireia Belmonte Garcia）一樣的故事，她早年因?yàn)楸巢繂?wèn)題開(kāi)始學(xué)游泳，最終在奧運(yùn)會(huì)上奪得獎(jiǎng)牌。又或者是巴斯克西班牙自治區(qū)。自行車(chē)手萊蕾·奧拉貝里亞（Leire Olaberriá）的故事，她原本是田徑運(yùn)動(dòng)員，26歲時(shí)因?yàn)樯眢w原因告別職業(yè)生涯，后來(lái)學(xué)習(xí)了自行車(chē)競(jìng)技，30歲時(shí)獲得北京奧運(yùn)會(huì)銅牌。她說(shuō)：“以自行車(chē)手的身份重回賽場(chǎng)離不開(kāi)很多人的支持，沒(méi)有他們就沒(méi)有今天的我。”

現(xiàn)實(shí)比小說(shuō)更小說(shuō)

若澤·安赫爾·凱瑞（José ngel Carrey）是一名完全失明和半失聰?shù)穆蓭煟诓稍L中說(shuō)道：“我剛上大學(xué)時(shí)，有一個(gè)羅馬法學(xué)教授很傲慢地對(duì)我說(shuō)：‘凱瑞，考試你可能沒(méi)問(wèn)題，但你肯定走不到最后?！一卮鹚骸心?，教授。那就看看我能走多遠(yuǎn)吧。’”但是，他的父母始終相信他：“雖然我是五個(gè)半月大的早產(chǎn)兒，在恒溫箱里就失去了視力，又因?yàn)槟X膜炎有些失聰，但我的父母一直以平和認(rèn)真的心態(tài)對(duì)待我的成長(zhǎng)?！彼麄冇辛俗约旱男『?，就會(huì)始終陪在他身邊直到他成人?！坝羞@樣的父母，我很幸運(yùn)?！?/p>

你相信身邊人的才華嗎？說(shuō)起才華你腦海中浮現(xiàn)的是什么？

 大型跨國(guó)企業(yè)，還是你自己的公司？

 德國(guó)、日本，還是你自己的國(guó)家？

 世界一流商學(xué)院的高材生，還是本地?？频漠厴I(yè)生？電影中的經(jīng)驗(yàn)

我們活在一個(gè)充滿電影與視覺(jué)媒體的時(shí)代。我的客廳里，DVD堆得快要比書(shū)高了；沒(méi)有什么比一部好電影更能傳達(dá)你崇尚的的態(tài)度與行為。

作為管理者，我們可以從電影情節(jié)與角色中學(xué)到很多。如果你有動(dòng)力去看去聽(tīng)，愿意向下列電影學(xué)習(xí)，那我覺(jué)得這本書(shū)給你帶來(lái)比原來(lái)更多的好處。

《放牛班的春天》

原名：Les Choristes

導(dǎo)演：克里斯托夫·巴拉蒂

主演：杰拉爾·朱諾，弗朗西斯·貝爾蘭德，凱德·麥拉德

國(guó)家：法國(guó)

年份：2004一天，一位知名而富有的音樂(lè)家接到一位故友的來(lái)訪，兩人一同開(kāi)始回憶過(guò)去的時(shí)光?？巳R門(mén)特·馬修是他們幼時(shí)在鄉(xiāng)村青少年教養(yǎng)院的音樂(lè)啟蒙老師，是他在這里發(fā)現(xiàn)了孩子們的才華。盡管教養(yǎng)院院長(zhǎng)是一個(gè)專制的獨(dú)裁者，克萊門(mén)特卻仍然堅(jiān)持相信孩子們，但孩子們卻常常辜負(fù)他的信任。終于，在孜孜不倦的耐心教導(dǎo)下，孩子們成立了一個(gè)合唱團(tuán)，并成功在當(dāng)?shù)孛鱾兠媲氨硌?。這樣形象的例子很難得，它向我們展示了如何相信身邊的人，怎么努力避免低估他們的才華，像慈父般做人，以及看到那些通常被我們忽略的事物身上的可能性。

馬修會(huì)指揮孩子們，修正他們的行為，鼓勵(lì)他們，為他們提供資源并建立一套程序，訓(xùn)練和監(jiān)督他們。最后，他成功地開(kāi)發(fā)了其中一個(gè)孩子（即主角皮埃爾·莫昂克）的音樂(lè)才華。而且，這對(duì)所有的孩子們來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)努力學(xué)習(xí)、加強(qiáng)自律和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的好機(jī)會(huì)。

《十二金剛》

原名：The Dirty Dozen

導(dǎo)演：羅伯特·奧爾德里奇

主演：李·馬文，歐內(nèi)斯特·博格寧，查爾斯·布朗森

國(guó)家：美國(guó)

年份：1967

這部經(jīng)典戰(zhàn)爭(zhēng)片經(jīng)常用于培訓(xùn)項(xiàng)目的講課中。二戰(zhàn)期間，美軍聘用十二名或被判死刑，或被判無(wú)期的重刑犯深入敵后執(zhí)行一項(xiàng)大膽的任務(wù)。一名上校負(fù)責(zé)訓(xùn)練他們，傾聽(tīng)他們的想法，并在必要時(shí)處罰他們，他要靠這幫沒(méi)腦子的囚犯來(lái)達(dá)到理想的作戰(zhàn)效果。這任務(wù)能成功完成嗎？上校卓有耐心地充分利用了所有管理工具：威脅，獎(jiǎng)勵(lì)，教授技巧，提供資源，創(chuàng)造挑戰(zhàn)，并鼓勵(lì)他們加強(qiáng)合作，建立團(tuán)隊(duì)精神。他還細(xì)致地進(jìn)行了針對(duì)個(gè)人的分析與評(píng)估，既合理處理了內(nèi)部矛盾，又成功應(yīng)對(duì)了外部沖突。

第二節(jié) 傳統(tǒng)的方法不管用了

老板叫戴伯特開(kāi)會(huì)，會(huì)上他坦白，自己當(dāng)初說(shuō)員工是最珍貴的資產(chǎn)，這想法是錯(cuò)的。他說(shuō)，“你們其實(shí)排在第九?！蹦堑诎耸鞘裁?？“復(fù)寫(xiě)紙咯！”

盡管人們常說(shuō)人力資源是公司最寶貴的財(cái)富，很多管理者還是缺乏管理技巧。由于我們對(duì)管理認(rèn)識(shí)不深，也不愿意管理別人，所以這種情況一直沒(méi)有得到改善。我們不想把時(shí)間和精力投入到別人身上，總是能想出很多冠冕堂皇的借口避之不及，有的時(shí)候說(shuō)理論上做不到，有的時(shí)候又推說(shuō)不切實(shí)際。

我們?yōu)槭裁匆褧r(shí)間和精力投入到員工身上？

人們對(duì)管理者一詞的普遍認(rèn)知低估了管理技能的重要性；

 公司通常不會(huì)對(duì)管理者的時(shí)間和精力投入作具體要求；

 管理培訓(xùn)存在誤導(dǎo)性，數(shù)據(jù)被濫用，人力因素被低估；

 員工管理實(shí)施起來(lái)速度慢，麻煩，而且“沒(méi)什么意思”。

管理者令員工被邊緣化

管理者覺(jué)得自己掌握著預(yù)算，是公司的銷(xiāo)售人員，也是公司結(jié)構(gòu)的開(kāi)發(fā)者，不是老師，不是工作環(huán)境的創(chuàng)造人，也不是沖突調(diào)解員。他們對(duì)自己開(kāi)發(fā)員工潛能的職責(zé)不甚理解，只希望被當(dāng)做技術(shù)專家。他們按部就班地把時(shí)間花在檢查產(chǎn)品目錄、數(shù)字和設(shè)施上，卻從來(lái)不與員工聊聊天談?wù)勑?。他們承認(rèn)自己確實(shí)沒(méi)有很好地與員工打交道，但跟銷(xiāo)售和利潤(rùn)可是絕對(duì)的朋友。

建議大家做個(gè)練習(xí)：看看以下哪些成見(jiàn)最接近于你想起管理者時(shí)最先想到的東西：

 一個(gè)在花園里閑聊的人，還是兩個(gè)下午一起喝啤酒的朋友。

 某個(gè)坐在電腦前處理Excel文件的人，還是某個(gè)正在會(huì)上做PPT展示的人。

現(xiàn)在的人想起管理工作，眼前通常會(huì)浮現(xiàn)如下畫(huà)面：

 交通要素，譬如飛機(jī)或機(jī)場(chǎng)，出租車(chē)或豪華轎車(chē)；

 技術(shù)設(shè)備，譬如智能手機(jī)、平板電腦和筆記本電腦；

 PPT展示、表格和流程圖；

 安著玻璃墻的辦公大樓和工廠。

搜索一下“經(jīng)理”這個(gè)詞的圖片，或者注意一下電視電影里的這個(gè)形象。你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們通常看起來(lái)很?chē)?yán)肅，深色的西裝和領(lǐng)帶干凈利落，性情略微孤傲，氣場(chǎng)強(qiáng)大，有些自負(fù)。而關(guān)于管理工作，傳達(dá)出的信息就是它很復(fù)雜，關(guān)注的是數(shù)字，處理的是圖表和計(jì)算，拿的是公文包，寫(xiě)的是長(zhǎng)長(zhǎng)的報(bào)告。電腦是一定要有的。不管是整體氛圍還是產(chǎn)品本身，都會(huì)強(qiáng)調(diào)技術(shù)因素。這些場(chǎng)景一般都會(huì)發(fā)生在偏愛(ài)IT、金融和專業(yè)服務(wù)行業(yè)的大型公司或者可能是跨國(guó)企業(yè)。一切的一切都使得管理者看起來(lái)好像永遠(yuǎn)是坐在屏幕前工作，要么寫(xiě)著報(bào)告，要么收發(fā)著電子郵件。

我們都知道，這種形象不符合現(xiàn)實(shí)。這些人只是演員，不是真正的管理者。然而，盡管這些形象并不現(xiàn)實(shí)，它們卻重新創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)，導(dǎo)致我們對(duì)管理者的特質(zhì)產(chǎn)生了不切實(shí)際和毫無(wú)關(guān)聯(lián)的價(jià)值判斷和期望。管理者的自我認(rèn)知    

這種偏見(jiàn)并不獨(dú)見(jiàn)于劇作家；也深深植根在我們的腦海里。如果我們要一個(gè)人畫(huà)出他聽(tīng)到公司這個(gè)詞時(shí)最先想到的場(chǎng)景，他很可能會(huì)畫(huà)一個(gè)煙霧繚繞的工廠，或者是電腦屏幕，又或者是光禿禿的玻璃大樓。我們想到經(jīng)理，就會(huì)想到他正在鉆研一份報(bào)告，而不是跟別人交談，但是這么想不是很奇怪嗎？

從這些想法中我們就能得知，在人們心中，工作場(chǎng)所的行為和管理者工作與否時(shí)的狀態(tài)是怎樣的。如果在我自己的認(rèn)知中，經(jīng)理不該跟員工喝酒，那我就不會(huì)跟員工喝酒，尤其是在工作的時(shí)候。如果我理解的工作內(nèi)容不包括下午看書(shū)，那我這樣做就會(huì)于心有愧，看到別人這么做也會(huì)覺(jué)得是錯(cuò)的。如果跟一組同僚在走廊說(shuō)笑會(huì)讓人懷疑我們?cè)谀パ蠊?，那我就?huì)一直待在辦公室里。

為了研究管理者對(duì)工作的自我認(rèn)知，我做了個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)試，把成對(duì)的概念做了對(duì)比，你可以看看哪一種更符合你對(duì)工作職責(zé)的想法。任務(wù)方面

員工方面

商業(yè)頭腦

情商

硬性技能

軟性技能

用商業(yè)術(shù)語(yǔ)交流

用日常的語(yǔ)言交流

聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)

咨詢自己的員工

獨(dú)立工作

團(tuán)隊(duì)合作

好的談判者

好的傾聽(tīng)者

檢視數(shù)字

檢視員工

做好預(yù)算

做好員工儲(chǔ)備

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

人的開(kāi)發(fā)

了解某些條款

了解某些人

從結(jié)果中我們可見(jiàn)一斑。任務(wù)型技能講究效率、精準(zhǔn)，對(duì)數(shù)字要求苛刻；而人員管理技能講究明確交流、行為理解、員工指導(dǎo)和認(rèn)真傾聽(tīng)。通俗文化中的管理人員，掌握的技能只是前者。好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是好的員工管理者

我們必須正確看待任何管理工作中的人員管理部分，要知道它不同于同樣重要的管理活動(dòng)，比如籌備預(yù)算、著手開(kāi)始和監(jiān)督工程以及做些技術(shù)性工作等。

對(duì)很多管理者來(lái)說(shuō)，工作幾乎不包含人員管理活動(dòng)，雖然他們可能覺(jué)得自己不是這么想的。他們把時(shí)間投入到了發(fā)展商業(yè)戰(zhàn)略、維持公共關(guān)系和監(jiān)督預(yù)算上，常常沒(méi)有時(shí)間用來(lái)開(kāi)發(fā)員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。許多的高層主管跟員工都沒(méi)有直接的接觸。

管理者們總是需要發(fā)揮某些與行政或管理無(wú)關(guān)的前線職能。在銀行、保險(xiǎn)或房地產(chǎn)業(yè)，經(jīng)理們都是一些非常優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，他們是因?yàn)樽吭降匿N(xiāo)售能力才被提拔到管理者的崗位。公司要求一些管理者發(fā)揮自己的技術(shù)性才能，把更多的時(shí)間和精力投入其中，而忽略了對(duì)下屬的管理。舉例來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)公司的主管更喜歡做大量的培訓(xùn)，咨詢部門(mén)的主管承擔(dān)的是首席分析師的工作，而作為主管，他們的管理業(yè)績(jī)卻乏善可陳。

有些關(guān)鍵的管理者并不懂得領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。比如，作為產(chǎn)品專家或首席談判專家，銷(xiāo)售主管需要的特質(zhì)就不同于優(yōu)秀的人事經(jīng)理需要的特質(zhì)。要脫穎而出成為好的談判專家，你不一定要成為好的人事經(jīng)理；但要成為好的人事經(jīng)理，你必須了解產(chǎn)品的技術(shù)層面。好的管理者必須也是好的實(shí)干家，善于隨機(jī)應(yīng)變，隨時(shí)都能找到朋友，想出辦法，提供可借鑒的經(jīng)歷。最后，他還必須是一個(gè)企業(yè)家，他必須熟知他的行業(yè)，精通獲取利潤(rùn)的方法。當(dāng)然，這不能保證他一定是好的管理者。事實(shí)上，商人和企業(yè)家都是很個(gè)人主義的。他們跑在隊(duì)伍的最前端，令其他人望塵莫及。

許多人是靠著對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的充分把握才走上了管理層的位子。很多行業(yè)的管理職位都交給了那些技術(shù)能力很強(qiáng)的人，而不是人際能力杰出的人。很多成功的企業(yè)都信奉，了解產(chǎn)品就是王牌。但很多企業(yè)恰恰是因?yàn)檫@張王牌滿盤(pán)皆輸，因?yàn)樗麄儾⒉涣私庾约旱膯T工。

我們常常會(huì)誤認(rèn)為擁有好的技能和才華就能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者，這種想法危害頗深。意大利著名指揮家托斯卡尼尼（Toscanini）是一個(gè)音樂(lè)天才，卻不是好的管理者。他對(duì)自己手下的音樂(lè)家從不妥協(xié)，態(tài)度粗魯，這些音樂(lè)家之所以能容忍他，只是因?yàn)閮A慕其無(wú)與倫比的音樂(lè)才華。托斯卡尼尼會(huì)試圖強(qiáng)迫自己的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自己關(guān)于音樂(lè)的想法。他解決問(wèn)題的方式就是大喊大叫，擊打自己的指揮棒。

要有托斯卡尼尼的壞脾氣容易，要有他出眾的才華卻很難。領(lǐng)導(dǎo)力有時(shí)會(huì)被與大吼大叫的能力相混淆。但是，如果你不是像托斯卡尼尼一樣的天才，最好還是明智地選擇軟一點(diǎn)兒的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工吧。

但是，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)需要的還不僅是人際交往的能力。眾所周知，還有很多領(lǐng)導(dǎo)角色也同樣重要：銷(xiāo)售人員，談判人員，協(xié)調(diào)人員和戰(zhàn)略人員。如果管理者不能擔(dān)當(dāng)好這些角色，他們對(duì)職員所作的任何投資也都將付諸東流。沒(méi)有技術(shù)能力和商業(yè)頭腦的管理者，留不住員工。

現(xiàn)實(shí)比小說(shuō)更小說(shuō)

     有一個(gè)著名金融管理公司的CEO深受員工愛(ài)戴。他了解所有的員工，也常常拜訪他們的辦公室；他將最大的關(guān)切都給了員工。但他的經(jīng)營(yíng)方法卻風(fēng)險(xiǎn)巨大：所有的辦公室都屬公司所有，使得第三方風(fēng)險(xiǎn)有可趁之機(jī)。他沒(méi)有考慮到這個(gè)行業(yè)的周期性本質(zhì)，在公司走勢(shì)良好的時(shí)候，業(yè)績(jī)?nèi)〉昧梭@人的增長(zhǎng)，但隨后的經(jīng)濟(jì)蕭條卻令他一蹶不振，最終他以一歐元的價(jià)錢(qián)賣(mài)掉了公司。

參與員工管理

人員的管理是特殊的活動(dòng)。很多管理者不喜歡管理他人，也很少真正投入其中?？赡懿皇敲總€(gè)人都擁有管理的特質(zhì)。上面的故事就能說(shuō)明，過(guò)于注重與員工成為朋友也會(huì)影響對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)。一些著名的管理模式就能說(shuō)明這點(diǎn)，比如羅伯特·布萊克（Robert Blake）和簡(jiǎn)·莫頓（Jane Mouton）的《管理方格》表示主管人員對(duì)生產(chǎn)關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度，認(rèn)為以生產(chǎn)為中心或者以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)工作都絕對(duì)化，主張二者在不同程度上互相結(jié)合。（1964）以及保羅·赫塞（Paul Hersey）和肯·布蘭佳(Ken Blanchard)的《情景領(lǐng)導(dǎo)》即R1(沒(méi)能力而且沒(méi)自信)、R2(有信心但沒(méi)能力)、R3(有能力但沒(méi)信心)和R4(有能力而且自信)等四種準(zhǔn)備度。領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)這四種狀態(tài)分別采用告知式、推銷(xiāo)式、參與式以及授權(quán)式四種不同的管理方法，同時(shí)要視下屬情況的變化調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。。

職能分?jǐn)偪赡苁且环N明智的選擇。在那些強(qiáng)大的企業(yè)帝國(guó)中，我們總能發(fā)現(xiàn)一個(gè)作為產(chǎn)品專家的管理者和他身邊充當(dāng)黏合劑的另一個(gè)人，而這個(gè)人會(huì)更多地關(guān)注公司的員工。索尼有發(fā)明天才井深大，有負(fù)責(zé)打造企業(yè)國(guó)際形象的盛田昭夫。微軟有產(chǎn)品專家比爾·蓋茨，而史蒂夫·鮑爾默則負(fù)責(zé)動(dòng)員公司群眾。成功的組織內(nèi)部總有高層以具體的方式投身管理。

為了更好的闡釋本節(jié)，讓大家了解管理分工的有效性，我想以一個(gè)中世紀(jì)的軼事總結(jié)。

在一次教皇選舉會(huì)議上，紅衣主教們?cè)谌齻€(gè)候選人之間猶豫不決：第一個(gè)候選人品行圣潔，第二個(gè)知識(shí)淵博，第三個(gè)很能實(shí)干。最后，一名紅衣主教站起來(lái)打破了這個(gè)僵局，他說(shuō)：“繼續(xù)猶豫只是浪費(fèi)時(shí)間；圣伯爾納鐸克勒窩修道院院長(zhǎng)，修道改革運(yùn)動(dòng)的杰出領(lǐng)袖，被尊為中世紀(jì)神秘主義之父，也是極其出色的靈修文學(xué)作家。的24封信已經(jīng)給了我們答案，我們只要實(shí)行就好，這樣一切都會(huì)很順利。第一位候選人圣潔？好吧，那就讓他為我們祈禱（oret pro nobis）吧；讓他為我們可憐的罪人們祈禱吧。第二位候選人博學(xué)？很好，讓他教導(dǎo)我們（doceat nos）吧；讓他用廣博的學(xué)識(shí)為我們寫(xiě)書(shū)吧。第三位候選人審慎精明？就讓他管理我們（Iste regat nos），推選他為教皇吧?！?/p>

濫用數(shù)學(xué)

“他們沒(méi)學(xué)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)”是記者霍爾迪·古拉（Jordi Goula）在一篇文章中為表現(xiàn)員工對(duì)管理者的低評(píng)價(jià)而取的標(biāo)題。我們是在何時(shí)如何學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)的？在商學(xué)院，辦公室，還是在家？通過(guò)企業(yè)培訓(xùn)還是獨(dú)立閱讀？

學(xué)校教育在這方面有許多缺陷。員工的日常生活、憤怒、憂慮和抱負(fù)是大學(xué)課堂不會(huì)教的，最多只在管理學(xué)院的課上被當(dāng)做有趣的小故事講一講。市面上有很多書(shū)討論如何培訓(xùn)員工，如何委婉地批評(píng)他們的表現(xiàn)，或是如何解雇他們。但是，這樣的書(shū)大部分沒(méi)能幫助管理者擺脫天真的自愿主義原則和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力、表現(xiàn)力和崗位能力的寬泛概念。

管理課程大多只注重經(jīng)濟(jì)學(xué)和數(shù)學(xué)的指導(dǎo)。學(xué)生們把時(shí)間都花在了分析數(shù)學(xué)化的經(jīng)濟(jì)理論模型上，卻沒(méi)有學(xué)到有助于有效領(lǐng)導(dǎo)的軟技能。

大學(xué)課程很難教授人員管理技能的原因之一在于，它對(duì)學(xué)生的參與沒(méi)有硬性要求。討論是自愿的附加環(huán)節(jié)，因?yàn)檎n堂的主題往往被看做要被動(dòng)接受的一系列事實(shí)。如果學(xué)生在課上從來(lái)不開(kāi)口，我們?cè)趺茨苤竿麄儗W(xué)會(huì)溝通？

亨利·明茨伯格加拿大管理學(xué)大師，著有《管理工作的性質(zhì)》、《五重組織》等。（HenryMintzberg）在《管理者而非MBA》一書(shū)中講述了人員管理和管理者培養(yǎng)的軟實(shí)踐，并有遠(yuǎn)見(jiàn)地指出，商學(xué)院的逐漸學(xué)術(shù)化是一個(gè)錯(cuò)誤的走向。他說(shuō)，問(wèn)題的癥結(jié)就在于過(guò)于依賴經(jīng)濟(jì)模型的教學(xué)模式。高等教育教授的管理概念受數(shù)字的負(fù)荷太重，就好像可以只用數(shù)字來(lái)衡量一個(gè)公司一樣。

讓我們回顧一下當(dāng)年哈佛大學(xué)商學(xué)院為脫離經(jīng)濟(jì)學(xué)院而成立的歷史。1908年，幾位老師因?yàn)橛X(jué)得經(jīng)濟(jì)學(xué)院的課程與商業(yè)無(wú)關(guān)而離開(kāi)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，在河對(duì)岸成立了之后成為世界頂尖商學(xué)院的哈佛商學(xué)院。當(dāng)時(shí)，初始教學(xué)內(nèi)容一片空白，于是他們便利用收集而來(lái)的管理者們的經(jīng)歷，發(fā)明了案例分析教學(xué)法。

在這兒我不得不提到巴塞羅那納瓦拉大學(xué)IESE商學(xué)院教授安東尼奧·巴萊羅（Antonio Valero）的一些見(jiàn)解。于他而言，企業(yè)管理的精髓在于政治科學(xué)，甚至凌駕于生產(chǎn)或財(cái)務(wù)知識(shí)之上。在他看來(lái)，管理學(xué)研究的核心應(yīng)該是政治推論：策略、公式、流程、制度等等。數(shù)學(xué)只是工具而已，而且要審慎使用。巴萊羅說(shuō)：“要學(xué)管理，你只要學(xué)好加減乘除就行。而且，如果你乘法算得很快，”他開(kāi)玩笑地補(bǔ)充，“那就連除法都不用學(xué)了?！彼?，作為IESE高學(xué)院的主管，他警告說(shuō)，如果哪天有個(gè)老師跟他談導(dǎo)數(shù)，那他立馬就會(huì)開(kāi)除他。

早在1916年，基礎(chǔ)管理學(xué)概念的創(chuàng)始人，天才管理學(xué)家亨利·法約爾法國(guó)古典管理理論主要代表人之一，管理過(guò)程學(xué)派創(chuàng)始人。（Henry Fayol）就曾公開(kāi)表示，濫用數(shù)學(xué)是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的主要阻礙：“毋庸置疑，數(shù)學(xué)是教育的一個(gè)重要分支；它可以極大地促進(jìn)物理科學(xué)和機(jī)械學(xué)的發(fā)展，所有投身工業(yè)的人都應(yīng)對(duì)數(shù)學(xué)有或多或少的了解。然而，我們不能忽視了程度的意義。哲學(xué)、文學(xué)、自然史以及化學(xué)都極大地加快了社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程；難道就因?yàn)檫@樣我們要強(qiáng)制讓將來(lái)的工程師們都長(zhǎng)期學(xué)習(xí)這些科目嗎……？人們總是覺(jué)得一個(gè)人掌握的數(shù)學(xué)知識(shí)越多，就能實(shí)現(xiàn)更好的企業(yè)管理，覺(jué)得數(shù)學(xué)研究遠(yuǎn)比其他科目更能發(fā)展和完善一個(gè)人的判斷能力，所以數(shù)學(xué)就被濫用了。這些錯(cuò)誤會(huì)嚴(yán)重影響我們的國(guó)家，我覺(jué)得，與這些錯(cuò)誤斗爭(zhēng)是有意義的……長(zhǎng)期的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)告訴我，高等數(shù)學(xué)在企業(yè)管理中根本沒(méi)有用武之地?！?/p>

管理不易

管理不易。與數(shù)字、數(shù)據(jù)或庫(kù)存打交道顯然舒服得多，也更容易預(yù)測(cè)；你告訴這些數(shù)字，說(shuō)它們過(guò)時(shí)落后，它們不會(huì)垂頭喪氣。你對(duì)著機(jī)器大吼大叫，它也不會(huì)畏縮什么。但是如果你對(duì)員工生氣，他就會(huì)受傷，而且這傷口以后還不一定能愈合。處理營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和預(yù)算比處理人際關(guān)系就是容易得多。

處理邏輯問(wèn)題時(shí)，你只要用同一種解決方案，就一定會(huì)得到同樣的結(jié)果。但是面對(duì)人的問(wèn)題，同樣的補(bǔ)救措施卻不一定能完成同等的預(yù)期。

人是復(fù)雜的。每個(gè)人都有其獨(dú)特的性情、背景和生活經(jīng)歷。為了不得罪人，我們被要求忘記員工的性別和年齡，忘記他們生活中是一個(gè)照料著大家族的媽媽還是單身父母。我們被教育要把工作和生活分開(kāi)。但是，如果員工正經(jīng)歷著嚴(yán)重的個(gè)人問(wèn)題，我們?cè)倨诖芟裨瓉?lái)一樣工作就是不切實(shí)際的。

管理員工時(shí)，形狀、明暗、細(xì)微的差別、每一個(gè)時(shí)刻和工作環(huán)境都有影響力。主體和客體都有意義。機(jī)械的因果關(guān)系在這兒行不通。IESE商學(xué)院教授胡安·安東尼奧·佩雷斯·洛佩茲（Juan Antonio Pérez López）就曾指明，單純把貓看作一團(tuán)物質(zhì)，從物理學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)分析與它的互動(dòng)是錯(cuò)誤的。如果我們踢這個(gè)物質(zhì)一腳，它移動(dòng)的方向一定跟物理學(xué)測(cè)算出的相反，它會(huì)攻擊我們或者往上跳。與人相處也是一樣，物理學(xué)的法則不總是適用。

管理給人帶來(lái)的不適和挫敗還來(lái)源于人類自我行為改變的緩慢。他們總是往前走兩步又往回退一步。如果我們想成為好的領(lǐng)導(dǎo)者就需要遵循以下原則：

 頻繁而誠(chéng)實(shí)地交流；

 實(shí)施細(xì)致而重復(fù)的計(jì)劃；

 允許錯(cuò)誤發(fā)生；

 適時(shí)地表現(xiàn)幽默。

每天的繁重工作使得我們很難將關(guān)注點(diǎn)放在人身上；我們要把這個(gè)目標(biāo)制定得更明確些。人員管理在公司不受重視的原因有很多，其中最主要的兩個(gè)原因：一是沒(méi)有明確定責(zé)，二是為這項(xiàng)工作付出努力的結(jié)果不會(huì)得到公司的評(píng)估或獎(jiǎng)賞。把精力投入到員工身上往往不能給管理者帶來(lái)任何實(shí)質(zhì)性的收獲。相反地，要是專注于數(shù)字或達(dá)成生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)，管理者的努力就會(huì)被公司看到，也能得到良好的回報(bào)；這就是動(dòng)力所在。

《小豬寶貝》

原名：Babe

導(dǎo)演：克里斯·努安

主演：詹姆斯·克倫威爾，瑪格達(dá)·蘇班斯基

國(guó)家：澳大利亞

年份：1995一位農(nóng)夫在集市上贏回了一只小豬，但他最愛(ài)的牧羊犬卻生病了。在農(nóng)夫直覺(jué)的驅(qū)使下，貝貝（小豬）開(kāi)始了自己作為牧羊犬（牧羊豬）的生涯。農(nóng)夫的家人都覺(jué)得這太瘋狂了。在與許多別的動(dòng)物一起接受了艱難的培訓(xùn)后，小豬進(jìn)入了鎮(zhèn)里的比賽并奪冠。

所有職業(yè)發(fā)展中的重要問(wèn)題都在這部影片中以非常形象的方式展現(xiàn)了出來(lái)：堅(jiān)持訓(xùn)練、尋求建議、制定交流策略與戰(zhàn)術(shù)。正是頭兒固執(zhí)地相信自己的“人”擁有才華，才讓他們成為了自己想要成為的人。

第三節(jié) 如何真正擁有領(lǐng)導(dǎo)力？

“我愛(ài)人類，但我討厭人?！?/p>

——查爾斯·舒爾茨 美國(guó)漫畫(huà)家，著有主角為小狗史努比的《花生漫畫(huà)》。

數(shù)十年以來(lái)，人力資本越來(lái)越多地出現(xiàn)在企業(yè)演講中。我們已經(jīng)習(xí)慣性地聽(tīng)到諸如積極性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念等內(nèi)容。查看一個(gè)企業(yè)的官網(wǎng)，你最先看到的就是企業(yè)的發(fā)展愿景和價(jià)值觀。很多企業(yè)專門(mén)設(shè)立了完整的項(xiàng)目和部門(mén)負(fù)責(zé)組織發(fā)展、薪酬制度和文化管理。盡管如此，這些原本旨在提高員工參與度和滿意度的人力資源體系常常走錯(cuò)了方向。我們開(kāi)展精細(xì)的交流項(xiàng)目，卻仍然未能傾聽(tīng)；我們投資于一個(gè)復(fù)雜的評(píng)估系統(tǒng)，但員工還是覺(jué)得自己的工作沒(méi)有得到肯定；我們旁聽(tīng)了培訓(xùn)，卻從來(lái)沒(méi)能在需要的時(shí)候找到最需要的人。

人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的增多有時(shí)會(huì)使公司對(duì)員工許下未能實(shí)現(xiàn)的承諾。文件也填了，會(huì)也開(kāi)了，流程也走完了，政策也制定好了，但是這些都未能觸碰到員工日常生活中真正需要解決的困難。員工接受了新的培訓(xùn)，平時(shí)的低效率還是沒(méi)有得到應(yīng)對(duì)：甲還是工作得一團(tuán)糟，乙還是愛(ài)拖延，又或者，某個(gè)小伙子還是像原來(lái)一樣害羞或者不懂未雨綢繆。

現(xiàn)實(shí)比小說(shuō)更小說(shuō)

某全球最大的咨詢公司在為某大型金融機(jī)構(gòu)做項(xiàng)目時(shí)，兩方因?yàn)榻忉尭?jìng)爭(zhēng)的等位線應(yīng)該用一次函數(shù)（直線）還是二次函數(shù)（曲線）表示產(chǎn)生了分歧。同時(shí)，一位優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)總監(jiān)因?yàn)楸煌买}擾選擇辭職并將同事告上了法庭。

很多人力資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目很快就偏離了初衷。它們不僅無(wú)法達(dá)成原來(lái)的目標(biāo)，還變成了另一項(xiàng)例行公事。我評(píng)估你，但是我不會(huì)告訴你我對(duì)你的真實(shí)想法。我會(huì)上課，但是我不會(huì)學(xué)有所用。我們能拿到資格證書(shū)，但是我們其實(shí)并沒(méi)有真的具備某種資格。目標(biāo)項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)于正式和繁瑣，跟我們每天的工作和目標(biāo)無(wú)關(guān)。修改目標(biāo)是一項(xiàng)耗時(shí)費(fèi)力的工程。但是我們現(xiàn)在急需多回顧這些目標(biāo)，重新給我們的人員管理流程注入活力，如果有可能，還要把那些無(wú)關(guān)的目標(biāo)徹底清除。

我讀MBA的時(shí)候，有個(gè)朋友說(shuō)，所有的員工管理問(wèn)題都應(yīng)該是源于積極性或溝通問(wèn)題。他稱其為“MOCO”—一個(gè)由積極性（motivation）和溝通（communication）合成而來(lái)的詞。然而，積極性和溝通問(wèn)題其實(shí)很少會(huì)引發(fā)員工管理的困難，還不如說(shuō)這些問(wèn)題的根本原因是很具體的：培訓(xùn)缺失，經(jīng)驗(yàn)缺失，或是資源缺失。

現(xiàn)在的商界人士大量地使用抽象的術(shù)語(yǔ)和概念，使得對(duì)人員管理問(wèn)題的診斷更加艱難，也有害于我們的批判性思維。比方說(shuō)，在我的商務(wù)課程上有個(gè)理論性問(wèn)題的原因被認(rèn)為是缺少溝通，我就會(huì)問(wèn)我的學(xué)生：“誰(shuí)需要跟誰(shuí)交流？他們交流的內(nèi)容、方式、時(shí)間和地點(diǎn)是怎樣的？”這些學(xué)生一般都很難對(duì)該情境作辯證分析，也很難想出正確的答案。

具體的重要性

不具體就等于沒(méi)做。這是我一個(gè)朋友胡安·安東尼奧·岡薩雷斯·洛巴托（JuanAntonio González Lobato）的口頭禪，也可以算作本書(shū)的口號(hào)。因?yàn)槿藛T管理就是要具體。你想做什么，如何開(kāi)始，何時(shí)結(jié)束，這些都要落實(shí)到細(xì)節(jié)。

我們沉湎于大企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，習(xí)慣用數(shù)據(jù)、項(xiàng)目和策略應(yīng)對(duì)員工問(wèn)題。但是我們必須開(kāi)始采用小公司模式，在小公司模式中，員工是具體的，有臉，有眼睛，有名有姓。與其說(shuō)大小是一個(gè)規(guī)模問(wèn)題，還不如說(shuō)是一種心理問(wèn)題。很多小企業(yè)把自己當(dāng)做大企業(yè)來(lái)管理，而有些大企業(yè)卻像小公司一樣領(lǐng)導(dǎo)著自己的員工。

靠概念、報(bào)告或規(guī)程是管不好人的，要靠人際關(guān)系才行。好的人員管理就是對(duì)細(xì)節(jié)的管理，講究注重細(xì)節(jié)，要求傾聽(tīng)、關(guān)心，要求付出一些簡(jiǎn)單的努力了解彼此。員工關(guān)系對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響總是令我感到驚訝。跟一起喝過(guò)咖啡、聊過(guò)天的人開(kāi)會(huì)，成果往往好于跟那些你都沒(méi)怎么說(shuō)過(guò)話的人開(kāi)會(huì)。無(wú)論一個(gè)企業(yè)是大是小，都要等到他們學(xué)會(huì)像小公司一樣對(duì)待員工后才能管理好自己的員工。只有這時(shí)才能將員工整合起來(lái)，公司的人事變更率會(huì)降低，獲得成功的道路也會(huì)順利很多。

人們對(duì)工作的態(tài)度是通過(guò)小的美德和很多瑣碎形成的。虛榮會(huì)毀掉很多成就，自負(fù)的管理者很難得到員工的共鳴。積極一點(diǎn)地看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)心和支持雖然沒(méi)有在職位描述中被提及，卻能激勵(lì)員工互助。我們通常都會(huì)在工作中尋找友誼，如果未能找到，我們的行為就會(huì)改變方向。現(xiàn)實(shí)比小說(shuō)更小說(shuō)

安東尼奧（Antonio）是一家律師事務(wù)所的模范員工。他安靜，謹(jǐn)慎，不知疲倦，從來(lái)不抱怨什么。最近，另一個(gè)跟他同級(jí)的同事升職了。安東尼奧就表現(xiàn)出了離職的意愿。一開(kāi)始，大家以為他是出于嫉妒，但是他原本并不是很有野心的人。人力資源經(jīng)理在離職面談時(shí)發(fā)現(xiàn)，安東尼奧只是需要管理層面的朋友，需要一個(gè)可以信任的人。問(wèn)題不在于他沒(méi)有被提拔，而在于根本沒(méi)有人考慮到他。正是因?yàn)楣芾碚叩年P(guān)切，才使得安東尼奧沒(méi)有被誤認(rèn)為是貪婪的人。

在如今的社會(huì)，似乎管理者都能按管理干洗店的方式管理酒店了。管理課程的教學(xué)把管理置于了一個(gè)與現(xiàn)實(shí)無(wú)關(guān)的地方，好像所有公司都是一樣的，都能運(yùn)用同樣的會(huì)計(jì)學(xué)和人力資源開(kāi)發(fā)原理。但是事實(shí)并非如此。管理者認(rèn)為彼此的角色可以互換，其實(shí)不然。每個(gè)企業(yè)都是特別的，只有發(fā)自內(nèi)心地了解它，你才能做好工作。股神巴菲特就從來(lái)不投資任何他不完全了解的企業(yè)，他從不投資技術(shù)行業(yè)，因?yàn)樗涣私狻?/p>

技能、企業(yè)文化和價(jià)值觀的定義并沒(méi)有隨著公司和行業(yè)的不同而不同。聽(tīng)起來(lái)都一樣，而且都概念模糊。我們要如何根據(jù)這種模糊的指導(dǎo)來(lái)實(shí)施有效的人力資本項(xiàng)目？如何確定某個(gè)產(chǎn)業(yè)、職位和角色的具體能力？

現(xiàn)實(shí)比小說(shuō)更小說(shuō)

有一次坐飛機(jī)，我坐在幾個(gè)三十多歲的人力資源主管后面。他們是要去參加自己那個(gè)跨國(guó)公司的年會(huì)。飛行期間，他們一直看著第二天要講的PPT展示，導(dǎo)致乘務(wù)員不得不提醒他們注意聽(tīng)廣播。他們?cè)诜治?0種核心的職業(yè)能力。也沒(méi)什么特別，就是建立團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、交際能力之類的。然后他們還加上了其他的針對(duì)具體行業(yè)的能力，和針對(duì)具體產(chǎn)業(yè)和崗位的技能：一共40種。他們把這些能力用同樣風(fēng)格的短語(yǔ)表述出來(lái)，看起來(lái)完全可以互換。主管們說(shuō)話就像古董收藏家一樣：“你在哪兒找到這些技能的？好棒！”答：“就在一本咨詢公司手冊(cè)和一個(gè)食品公司那兒看到的?！?/p>

公司的官方聲明給不了跟公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的具體信息。哪種公司符合以下10種價(jià)值觀？

1. 以顧客為中心

2. 員工的支持

3. 服務(wù)文化

4. 團(tuán)隊(duì)合作

5. 嚴(yán)格守法

6. 案例型管理

7. 好的工作環(huán)境

8. 目標(biāo)型管理與成果型激勵(lì)機(jī)制

9. 嚴(yán)格、謹(jǐn)慎

10. 創(chuàng)新、簡(jiǎn)單

這些價(jià)值觀適用于任何企業(yè)。在創(chuàng)造公司價(jià)值觀方面，我們還能更創(chuàng)新、更具體、更有效嗎？是的，可能一個(gè)化妝品公司應(yīng)該致力于培養(yǎng)美的品位；審計(jì)事務(wù)所應(yīng)該更專注精準(zhǔn)；而知識(shí)密集型的企業(yè)則應(yīng)該培養(yǎng)員工對(duì)知識(shí)的渴望。

可能由于這些泛泛而談的價(jià)值觀和目標(biāo)的影響，我們很難找到正確的培訓(xùn)來(lái)適應(yīng)具體職業(yè)發(fā)展的需求。一般來(lái)說(shuō)，一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)力的課程既會(huì)在服務(wù)型公司開(kāi)設(shè)，也會(huì)在工業(yè)型公司開(kāi)設(shè)；同樣的課程內(nèi)容會(huì)教給大公司、小的公共企業(yè)、家族企業(yè)和音像業(yè)或家具業(yè)的職工。我知道的唯一一個(gè)例外，就是一個(gè)禽肉行業(yè)的MBA學(xué)位，只有這一個(gè)屬于有針對(duì)性的教學(xué)。

誰(shuí)該對(duì)管理負(fù)責(zé)？

我們必須重拾每一個(gè)主管對(duì)手下的員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，這些責(zé)任是針對(duì)個(gè)人的，不可以互換。主管才是那個(gè)熟悉工作流程、知道哪些錯(cuò)誤常常發(fā)生、哪個(gè)員工哪方面需要加強(qiáng)、以及誰(shuí)在哪方面才華出眾的人。他熟悉員工的個(gè)人能力和他們的目標(biāo)與志向。培訓(xùn)和激勵(lì)員工的直接責(zé)任人就是員工的直屬上司，而不是人事經(jīng)理或者人力資源經(jīng)理。

我再說(shuō)一遍：管理員工的角色需要由那些主管來(lái)承擔(dān)。人力資源部門(mén)肯定有義務(wù)支持各部門(mén)的頭兒，但這種義務(wù)是間接的，通常會(huì)引出直接責(zé)任，而直接責(zé)任人就是各部門(mén)的主管。人力資源部的目標(biāo)與整個(gè)公司的大目標(biāo)是一樣的：生產(chǎn)效率、業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況，諸如此類。員工滿意度并不是人力資源部會(huì)優(yōu)先考慮的問(wèn)題。

沒(méi)有人力資源問(wèn)題可以獨(dú)立于企業(yè)問(wèn)題之外，也沒(méi)有企業(yè)問(wèn)題可以獨(dú)立于公司里有血有肉的員工之外。在職場(chǎng)上，員工與企業(yè)的聯(lián)系難分難解。

企業(yè)中的人很重要，不是因?yàn)樗麄兪菃T工，

而是因?yàn)樗麄兙褪瞧髽I(yè)本身。

在其他的社會(huì)機(jī)構(gòu)中，人會(huì)有其內(nèi)在價(jià)值，但是員工的價(jià)值則在于，沒(méi)有他們就沒(méi)有公司。公司的運(yùn)營(yíng)依賴著員工，一旦員工“無(wú)能”，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力也就消失了。

《籃壇怪杰》

原名：Hoosiers

導(dǎo)演：大衛(wèi)·安斯鮑夫

主演：吉恩·哈克曼，芭芭拉·赫希

國(guó)家：美國(guó)

年份：1986

諾曼·戴爾來(lái)到印第安納州擔(dān)任一個(gè)小鎮(zhèn)高中籃球隊(duì)的教練，任期為一年。報(bào)名的學(xué)生很少，而且主力隊(duì)員還處在抑郁中，無(wú)心參賽，籃球隊(duì)的成績(jī)記錄也十分慘淡。諾曼開(kāi)始進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，最終，這個(gè)來(lái)自?？死℃?zhèn)的籃球隊(duì)贏得了全州冠軍，實(shí)現(xiàn)了歷史性的轉(zhuǎn)折（根據(jù)真實(shí)故事改編）。

整個(gè)賽季，諾曼使用了許多管理資源：制定指導(dǎo)方針、懲罰球場(chǎng)上的自私做法、從比賽中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。他根據(jù)每位球員的能力和團(tuán)隊(duì)的成熟程度逐漸改變管理風(fēng)格。同時(shí)，他本人也經(jīng)歷了一次籃球生涯的轉(zhuǎn)變，并在一位曾任培訓(xùn)師的朋友的幫助下成功戒酒。

《真假老板》

原名：Direktφren for det hele Lars Von Trier

導(dǎo)演：拉斯·馮·提爾

主演：延斯·阿爾比努斯，彼得·甘茲勒，露易絲·梅瑞茲

國(guó)家：丹麥

年份：2006一家公司的老板多年來(lái)不希望外界知道自己就是公司的管理者，便虛構(gòu)了一個(gè)從來(lái)沒(méi)有人見(jiàn)過(guò)的“董事長(zhǎng)”代替自己“管理”公司?，F(xiàn)在他打算賣(mài)掉公司，而買(mǎi)家們卻要求親自跟“董事長(zhǎng)”談話。所以老板就雇了一名演員假扮董事長(zhǎng)。

影片諷刺了管理者的形象。片中的演員日漸發(fā)現(xiàn)自己假扮的董事長(zhǎng)有著怎樣的責(zé)任，應(yīng)該如何為人處世，與員工的關(guān)系應(yīng)維持在怎樣的風(fēng)格?，F(xiàn)實(shí)與謊言從未如此混合交錯(cuò)，令人真假難辨。