比方說(shuō)，在一家資本金5億元的券商“資金池”里，它竟然動(dòng)用了15億元的客戶保證金余額，假設(shè)加上前幾年投資利潤(rùn)5億元，由此拼成一個(gè)25億元的自有資金盤子，再以此向銀行申請(qǐng)25億元的貸款，筑成一個(gè)接近50個(gè)億的總“資金池”，在考慮自身發(fā)展和對(duì)外投資時(shí)，通常以這50億元作為考量。

但現(xiàn)在先是15億客戶保證金必須從這個(gè)盤子里抽出來(lái)，接著銀行看到自身放貸風(fēng)險(xiǎn)，又會(huì)至少收回15億元的貸款，這個(gè)“資金池”一下子就會(huì)放掉30億元的水量，那么原來(lái)以50億元為考量投放出去的巨額投資將何以為繼？

而且假設(shè)挪用的巨額客戶保證金一時(shí)還不上來(lái)，銀行融資額度一定會(huì)相應(yīng)減到更低，直至一分錢不給，那么這家券商將不得不靠自有的10億元資金，維持50億投資所帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)困境，風(fēng)險(xiǎn)和壓力之大可想而知。

明明桌上就擺放著關(guān)于銀行貸款和客戶保證金使用范圍的禁令文件，但在利潤(rùn)盈余或者銀行貸款不足的情況下，哪家券商還會(huì)想到確保客戶保證金的安全呢？而當(dāng)巨額的融資需求或許能帶來(lái)巨額的短期利益機(jī)會(huì)時(shí)（且不論這種機(jī)會(huì)屬于企業(yè)還是個(gè)人），又有哪家券商愿意確保銀行貸款的長(zhǎng)期安全性呢？

中國(guó)券商在資金管理方面最糟糕的情形是，早期券商總部跟其下屬機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)在資金管理上實(shí)際是分離的。因?yàn)槭袌?chǎng)波動(dòng)，客戶保證金余額在總部看來(lái)是相對(duì)穩(wěn)定的，但在具體網(wǎng)點(diǎn)來(lái)看卻是變化巨大，造成有時(shí)余額很小，有時(shí)又余額巨大，受到資金清算技術(shù)條件的制約，總部沒(méi)法實(shí)現(xiàn)客戶保證金的統(tǒng)一清算和上存管理，資金大部分都是留在網(wǎng)點(diǎn)里。網(wǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)只需要給總部報(bào)個(gè)數(shù)，將每天的進(jìn)出和余額記錄在冊(cè)即可，實(shí)際資金余額仍留在網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)在總部監(jiān)管控制不到位的情形下，完全可以自己支配這部分資金的短期用途，既可以融借出去賺取利差，也可以作為投資周轉(zhuǎn)資金使用，還可以買成股票，賺的部分放進(jìn)小金庫(kù)。

總部檢查時(shí)能對(duì)付過(guò)去就不用緊張，出了事能想辦法補(bǔ)救就不上報(bào)，如果實(shí)在補(bǔ)救不了就只能把爛攤子扔給總部去收拾。正是這種管理上的短暫失控，助長(zhǎng)了券商隊(duì)伍里長(zhǎng)期無(wú)法清除的腐敗現(xiàn)象，也給各種既得利益圈子的形成提供了肥沃的土壤，在不少券商的歷史旅途上埋下了毀滅的定時(shí)炸彈。這些早期資金管理上的混亂情形，也讓華夏證券在很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期里吃夠了苦頭。

在邵淳主持下的大規(guī)模實(shí)業(yè)投資中，華夏證券主要依賴銀行貸款。但在90年代中期，國(guó)家宏觀政策發(fā)生變化，銀行貸款迅速收緊，使得華夏證券資金突然吃緊，最后只能在自身的資金池里拆了東墻補(bǔ)西墻：隨著券商資金管理制度的不斷完善，委托理財(cái)資金?？顚Ｓ?，銀行貸款又拿不到，只能拿客戶保證金和高息借債來(lái)補(bǔ)充巨大的資金需求。此后，客戶保證金劃歸銀行專戶管理，就不可避免地曝出挪用巨額保證金的窟窿。

一直延續(xù)到趙大建、周濟(jì)譜主政時(shí)期，被挪用的客戶保證金似乎成了華夏證券“永遠(yuǎn)還不完的一筆債”，成了“永遠(yuǎn)的痛”。另一方面因?yàn)榕灿镁揞~客戶保證金的不良記錄，華夏證券從銀行貸款的源頭幾乎被完全斬?cái)?，被迫“飲鴆止渴”，走上市場(chǎng)高息融資之路。

從此，為市場(chǎng)資金支付的高額財(cái)務(wù)成本，就像“雨中挑稻草”一樣，越來(lái)越沉重，壓得華夏證券多年之后仍喘不過(guò)氣來(lái)。

客觀來(lái)說(shuō)，這種混亂的資金管理方式，并非華夏證券所獨(dú)有，而是所有早期中國(guó)券商的整體“原罪”，所以到后來(lái)，也幾乎是所有早期的券商都嘗到了挪用客戶保證金、持續(xù)高成本市場(chǎng)融資的苦果。