好消息是任何團隊的組建都可以遵循谷歌所采用的原則。麻省理工大學的理查德·洛克發(fā)現(xiàn)，這種方式即便是在制衣業(yè)中也適用。他對比了墨西哥的兩家耐克T恤衫工廠的情況。A工廠給工人更多的自由，請他們幫忙設定生產(chǎn)目標，自行組成小組，決定如何分解工作，授權(quán)他們在發(fā)現(xiàn)問題時可以停止生產(chǎn)。B工廠對生產(chǎn)車間進行嚴格控制，要求工人恪守分派的任務，設定了嚴格的規(guī)則明確工作的時間和方式。洛克發(fā)現(xiàn)A工廠工人的生產(chǎn)效率差不多是B工廠工人的兩倍（每天150件T恤衫對每天80件），工資收入更高，每件T恤衫的生產(chǎn)成本要低40%（0.11美元/件對0.18美元/件）。英國謝菲爾德大學的卡瑪爾·博迪博士與其他6名研究員對308家公司的22年生產(chǎn)效率情況進行了研究，也得出了類似的結(jié)論。這些公司都采用傳統(tǒng)的運營方式，比如“綜合質(zhì)量管理”和“即時庫存控制”。

博迪發(fā)現(xiàn)這些運營方式時而會在某一兩家公司中實現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，但是從總體上看，“我們沒有發(fā)現(xiàn)對業(yè)績的全面影響”。換句話說，沒有任何證據(jù)證明這些運營方式能夠?qū)I(yè)績的提升帶來持續(xù)可靠的影響。那么什么是有效的呢？只有公司采用了給員工充分授權(quán)的經(jīng)營方式（比如，剝奪管理者的決定權(quán)，并將該權(quán)力分配給一些個體或團隊），為員工提供工作之外的學習機會，提高團隊信任度（給團隊足夠的自主權(quán)，允許員工自行組隊），或是組合利用上述方法，這樣業(yè)績才能得到提升。這些因素“在我們的研究中對每名員工的附加價值帶來了9%的提升”。簡而言之，只有當企業(yè)著手給員工更多的自由時，業(yè)績才能提升。這并不是說谷歌的方法是完美無缺的，也不是說我們不犯錯誤。我們在前進的道路上也是跌跌撞撞，這些將在第十三章中講述。我期望所舉的例子和觀點能夠得到某些方面有益的質(zhì)疑。我只能說這確實是我們在谷歌的做事方式，這確實是我們采用這種方式管理公司的原因。而類似的方法在布蘭迪克斯、韋格曼斯和其他很多大大小小的組織、團隊中也都行之有效。我曾在芝加哥為當?shù)氐囊恍┦紫肆Y源官做演講，介紹谷歌的公司文化。演講展示之后，有一位首席人力資源官站起來譏諷道：“在谷歌這樣做當然沒問題。你們的利潤率那么高，能給員工很好的待遇。不是所有企業(yè)都能這么做的?！蔽艺郎蕚浣忉專覀兯龅慕^大多數(shù)事情的費用都極低。即便是只拿死工資的時候，也能把工作做得更好，使員工更有幸福感。其實，越是在經(jīng)濟狀況不好的時候，善待員工越是重要。沒等我回應，另外一位首席人力資源官就反駁道：“你這么說是什么意思？自由是免費的。我們都應該做到?！?/p>

他是對的。我們只需要堅信員工都是好的，再就是要有足夠的勇氣，把員工看成是企業(yè)的主人翁，而不是把他們當成機器。機器會完成工作；主人翁會竭盡所能幫助企業(yè)和團隊獲得成功。人的一生大部分時間都在工作，但是對多數(shù)人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一種謀生的手段?？梢圆槐厝绱说摹?/p>

我們無法給出所有問題的答案，但是卻有一些值得深入體味的發(fā)現(xiàn)：如何更好地探尋和發(fā)展自由、富有創(chuàng)造力和寬松的環(huán)境，使員工在這種環(huán)境下工作。谷歌人力資源管理的成功秘訣是個人和首席執(zhí)行官們可以在大大小小的組織中復制的。不是所有的公司都能提供免費午餐一類的福利，但是所有人都能復制使谷歌成為了不起企業(yè)的秘訣。