但這種嚴(yán)酷的招聘選拔過程讓我們意識到一個問題，即最優(yōu)秀的人才并不總像我們預(yù)料的一般都來自最好的學(xué)校。谷歌規(guī)模尚小，每年只招聘幾百人的時候，嚴(yán)格把控出身背景進(jìn)行招聘還相對簡單高效：我們只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及類似學(xué)校的畢業(yè)生，只在最受推崇的企業(yè)工作過的員工中選人。隨著公司規(guī)模的壯大，每年需要數(shù)千名新員工，我們發(fā)現(xiàn)很多最優(yōu)秀的人才并不在這些學(xué)校里讀書?；蛟S你并不會感到驚奇，但是坦白地講，在谷歌成立初期，我們在招聘時更推崇精英主義。直到今天我們?nèi)员局詈玫谋灸苋ヌ幚砣肆Y源問題——我們的本能或許也如所有人一樣都有缺陷——而不會靠數(shù)據(jù)去分析。

因此我們開始尋找一些表現(xiàn)出韌性和克服困難能力強(qiáng)的應(yīng)聘者。現(xiàn)在我們更愿意聘用一位聰明、努力、在某州立大學(xué)畢業(yè)的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的畢業(yè)生。我們對大學(xué)教育背景的重視遠(yuǎn)不及對你取得成就的重視。有些職位，你沒有上過大學(xué)都沒關(guān)系。重要的是你為公司帶來了什么以及你如何展現(xiàn)出卓越的能力。從某種意義上講，我們的招聘工作本應(yīng)如此，因為我們公司的創(chuàng)始人中就有一位沒有完成大學(xué)學(xué)業(yè)。盡管我們在全美300多家學(xué)校和全球很多學(xué)校中招聘電腦科學(xué)家，但是我們有一些最優(yōu)秀的員工從來都未曾涉足大學(xué)校園。

不過，在此如果不提醒一句，就難免有些疏忽過失了。2001年安然公司倒閉后，馬爾科姆·格拉德威爾為《紐約客》寫了一篇題為“人才的謬見：聰明人是否被高估了？”的文章，批判安然和麥肯錫對“聰明人”的癡迷：“麥肯錫的全面衰敗及其追隨者安然的崩塌在于，他們認(rèn)為組織的智慧僅僅是員工智力的一種簡單體現(xiàn)。他們相信明星員工，因為他們不相信體系?！?/p>

這些話與我在麥肯錫的經(jīng)歷有些出入，他們有完善的內(nèi)部人員發(fā)展體系，也建議客戶建立同樣的體系。我也贊同盲目地聘用頭腦聰明的人，給他們無限的自由做事難免會造成公司突然的和災(zāi)難性的敗落。我們當(dāng)然都希望聘用最優(yōu)秀的人才，但“最優(yōu)秀”不是只靠智力或?qū)I(yè)能力等單一方面的屬性定義的。

恰如我將在第八章中介紹的內(nèi)容一樣，在某一環(huán)境下的明星員工換到新環(huán)境中就不一定能成為明星。因此確保某人在你們的環(huán)境中能夠大展身手變得至關(guān)重要。在第五章，我將介紹我們在谷歌是如何通過廣泛分析應(yīng)聘者多方面的屬性——最重要的是謙遜和責(zé)任心——實現(xiàn)上述目標(biāo)的。其他一些屬性在我們的招聘過程中是如此重要，促使本·戈麥斯和克利什納·伯哈拉特——他們參與和發(fā)明了谷歌在搜索方面前三個專利中的兩個——發(fā)現(xiàn)：“這真是一個值得關(guān)注的現(xiàn)象：面試比你更優(yōu)秀的人，然后拒絕他們。”

從《人才的謬見》一文中得到的教訓(xùn)不是“不要聘用聰明人”。而是“不要只聘用聰明人”。至理名言。出色的招聘工作不僅在于聘請到名頭很大的人、頂尖的銷售人員或最聰明的工程師，而且在于搜尋到在你所處組織的環(huán)境下能夠成功的最優(yōu)人才，在于找到能使周圍每個人都更加成功的人才。

招聘是一家公司最重要的人力資源活動，而我們絕大多數(shù)人并非如自己所想的一般擅長這份工作。調(diào)整你們公司的人力資源工作重心，聚焦招聘工作，此舉幾乎比任何培訓(xùn)項目帶來的回報都要高。