為實現(xiàn)極樂天堂而奮斗

很多人力資源從業(yè)人員在閱讀本書時，會感覺我們在谷歌做的很多事情好似只有在極樂天堂才有，近乎無法實現(xiàn)的理想主義，但其實一切的開始都很簡單。我第一次與埃里克·施密特一對一會面的時候，提出一些特別宏大的想法，打算開發(fā)一些更好地管理職業(yè)生涯和幫助高管發(fā)展的項目。埃里克對我的戰(zhàn)略眼光并不是特別感興趣。他有更緊迫的事情需要關(guān)注。

谷歌從2004年的3000人左右到2005年的5700人，員工人數(shù)幾乎翻了一番。埃里克知道此后的一年，同樣的事情我們還要再來一遍，員工人數(shù)將膨脹到10700人。我們從每周招聘50人到現(xiàn)在幾乎每周100人，而且還不能降低招聘質(zhì)量。這是我們面臨的最大的人力資源挑戰(zhàn)。我犯了一個業(yè)余的錯誤。

想要埃里克接納一些玄奧的想法，人力運營部就必須先解決谷歌面臨的最大問題。我認識到想要掌握從事這樣炫酷、具有未來感工作的特權(quán)，就必須贏得組織的信任。2010年，我們將這種理念濃縮為一張圖形。金字塔的形狀受亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論啟發(fā)，255他用金字塔形狀表示人類需求，最基本的需求在金字塔底端（空氣、食物、水），頂端是安全、歸屬感和愛的需求，最后是自我實現(xiàn)的需求?？催^我們的版本之后，團隊中的一些家伙將其稱作拉斯洛層次理論。

這就是我們通往人力資源極樂天堂的路徑，極樂天堂是一個充滿喜悅的地方，每一個谷歌人的成長都好似不費吹灰之力，因為我們的項目在幕后默默支持著每一份工作，創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會，幫助谷歌人變得更有創(chuàng)造力、更健康和更快樂。

我選擇血細胞來圖示“人力資源正在做的工作”旨在強調(diào)我們的項目就如人體的循環(huán)系統(tǒng)一樣無處不在且同樣可靠。我們必須隨時完美無瑕地滿足基本需求。錄用通知書或獎金不能有任何錯誤，每一份工作都要按時找到優(yōu)秀的應(yīng)聘者填補空缺，升職流程要平穩(wěn)且公平，員工關(guān)注的問題要迅速解決，等等。在我們所有的運作方面都始終保持這種高水平才為我們贏得了開展其他項目的權(quán)利。不管你的理想抱負是什么，這都是起點。否則，即便偶爾無法達成基本的要求也會造成你們進一步拓展業(yè)務(wù)的時候無法取得信任，難以建立權(quán)威。

不管是好是壞，我們的薪酬團隊總能得到管理層的密切關(guān)注。為了確保一切都有效進行，我們時刻都比管理層的期望早一步，在獎金計劃等每一個流程之后都會有一次正式的匯報，在匯報中我們會問：“我們應(yīng)該采取哪些不同的做法？我們學(xué)到了什么？哪些事情是我們被告知要做但卻選擇忽略不做的？”（并非管理層提出的每一個想法都是對的——正是我們最高層的一位領(lǐng)導(dǎo)者提議在公司設(shè)立800個職位級別，每年給每個人升職四次?。┲笪覀冊俅芜M行這個流程時，薪酬團隊與谷歌領(lǐng)導(dǎo)層的第一次對話將會這樣開始：“這些是我們上一次同意做的事情，而這些是我們做過的。這些是你們要求我們做但是我們不會做的事情，而這些是我們的理由?，F(xiàn)在我們開始吧?！毙匠陥F隊甚至還針對每一位管理團隊成員制作了一份參考手冊，在其中描述了以何種方式能最好地與某位高管相處，這樣新來的團隊成員也能從一開始就順利地與最高層的領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)作。（我很想和你們分享幾個參考手冊的例子，但是他們顯然也有一份關(guān)于我的參考手冊，而且從來沒給我看過。）

通往極樂天堂路途上的第二步大規(guī)模定制，有別于我們以往的做法。大規(guī)模定制的概念源自斯坦·戴維斯在1987年寫作的《將來完成時》（Future Perfect）一書，他在書中描述了一個世界，其中的公司會以近乎大規(guī)模生產(chǎn)的效率產(chǎn)出產(chǎn)品、提供服務(wù)，滿足用戶的個性化需求。