利用數(shù)據(jù)預(yù)測和塑造未來

到這里的時(shí)候，應(yīng)該會(huì)感到非常震驚，震驚于發(fā)現(xiàn)利用數(shù)據(jù)是我們構(gòu)建和經(jīng)營人力運(yùn)營部的核心。但我們的起點(diǎn)則是一些微小的事情。我們的分析團(tuán)隊(duì)最初只有三名分析員，是我從不同小組中（人力、福利和運(yùn)營部門）請來合力協(xié)作、互相交換意見開始的。最初他們是抗拒的，對彼此的領(lǐng)域不太感興趣。但是很快運(yùn)營分析員就開始向其他人傳授如何編程，員工分析師開始向其他人傳授高級的統(tǒng)計(jì)方法。他們一起打下了我們目前分析團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

塞迪認(rèn)為分析學(xué)的進(jìn)化是從描述性到分析和洞察，再到預(yù)見未來，他用員工人數(shù)減少作為例子進(jìn)行了闡釋。在大多數(shù)公司中都有一些看似簡單的問題但卻很難回答，比如哪些人已經(jīng)得到離職的通知但是還沒有到最后離職的日子？我們有多少員工？或者人都去哪兒了？員工數(shù)據(jù)儲存于多種電腦系統(tǒng)中，各個(gè)系統(tǒng)更新的頻率各不相同，而且系統(tǒng)之間可能互相也都不連通。薪酬記錄系統(tǒng)需要了解員工所在的位置，以便確定稅務(wù)問題，但是員工所在位置可能與其工作地點(diǎn)并不相同——比如，一名英國雇員在紐約執(zhí)行一個(gè)為期兩個(gè)月的任務(wù)。即便是“現(xiàn)有員工”這樣基本的概念在不同部門之間也經(jīng)常有所區(qū)別。財(cái)務(wù)部門可能將每周工作超過一小時(shí)的人都算作現(xiàn)有員工，但是薪酬福利部門則只會(huì)將一半以上時(shí)間在部門工作且有資格享受福利的人算作現(xiàn)有員工。招聘團(tuán)隊(duì)則可能將已經(jīng)接受工作邀約但尚未開始工作的人算作現(xiàn)有員工，因?yàn)檫@樣更容易掌握他們距離完成招聘目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。

因此第一步是統(tǒng)一所有員工數(shù)據(jù)的相關(guān)概念，這是很重大的一步。只有統(tǒng)一了概念，你才能精確地描述公司的模樣。分析和洞察的關(guān)鍵在于更加精細(xì)地切分?jǐn)?shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)其中的不同。比如，通過分析可以發(fā)現(xiàn)員工保留度會(huì)隨著工作年限的增加而降低。這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)很有趣，但是并不具備啟發(fā)性。隨著時(shí)間推移當(dāng)然會(huì)有越來越多的人離開。真正的重大發(fā)現(xiàn)是當(dāng)你比較兩個(gè)類似的群組時(shí)，梳理出哪些方面有利于提升其中一個(gè)群組的保留度，但對另外一個(gè)群組卻沒有影響。對于銷售新人來說，如果績效影響、薪水和員工水平等方面恒定不變，造成保留度降低的最大因素就是升職機(jī)會(huì)較少了。事實(shí)上，經(jīng)過16個(gè)季度仍然沒有得到升職的人肯定會(huì)辭職的。