有了這種洞察，你就可以開始預測未來了?，F在我們意識到某人升職的節(jié)點相比他人有所延后的時候，他辭職的可能性就更大。不僅如此，通過更加復雜的分析或許可能揭示他辭職的概率增加了多少，辭職風險提高最大的是在第七或第八個季度之后。了解了這些之后，你就可以行動了。

大多數公司，包括幾年前的谷歌都會向升職的人道賀，但卻毫不關注那些沒有得到升職機會的人。這是非常愚蠢的行為。只需要一兩個小時的時間找出你認為可能會因此沮喪的人，告訴他們如何才能得到持續(xù)發(fā)展。人們都希望受到這樣的待遇。這樣做從程序上講更公正，有助于員工認同流程的開放性和可靠性。這樣遠比導致某人辭職，失去他們帶來的產值，再尋找新人替代，聘用新人，引領新人走上高速通道這個過程對公司更有利。而且，在某人職業(yè)生涯非常脆弱的時刻，你這樣做是幫助他們理解了發(fā)生的事情，利用一個消極事件激發(fā)他的動力。

要構建這種能力需要花費一些時間，但是不管你所在組織的規(guī)模大小，開始這項工作都不是難事。從小處開始。聘用一兩名剛從學校畢業(yè)的組織心理學、心理學或社會學博士，或是請來財務部門或運營部門的人，請他們證明你的項目帶來了不同。一定要確保他們非常擅長統(tǒng)計學且對人力資源問題有好奇心。對瘋狂的想法要保持開放的心態(tài)。想辦法說可以。我們最終的創(chuàng)新源泉正是全公司的谷歌人。他們會帶來數十萬的評論和點子，從不羞于向我們表達他們的看法。平等同性伴侶福利、兒童護理中心以及正念課程等重要的項目都是由谷歌人發(fā)起。然后進行實驗。規(guī)模大帶來的好處之一是可以創(chuàng)造更多的機會，可以檢驗我們搜集到的信息。有了5萬名員工，我們可以選出200人甚至2000人來測試一些想法。正如在第七章中介紹的，我們在調整績效管理體系的時候，選出了幾百人的早期嘗試者群體，進行了第一次測試，后又選出5000多人進行了第二次測試，之后才將改革推行到整個公司。即便只有5個或10個人參加的實驗也比沒有任何實驗要好。僅在一個團隊中實驗一個想法，或是同時在全公司嘗試一種想法，但預先宣布這僅僅是一次為期一個月的測試，之后要根據員工的反應決定是否將其設定為永久政策。不管丹娜·莫里斯在奧多比進行的摒棄績效管理體系的實驗有沒有成功，我都要為他們勇于嘗試的做法鼓掌。