在“實施的重要性”一節(jié)中，圖2“實施的爵士樂過程循環(huán)”說明了數(shù)據(jù)的5種來源。

1. 行動結(jié)果的反饋。

2. 從合作的同事那里得到的相關(guān)數(shù)據(jù)。

3. 從客戶那里得到的數(shù)據(jù)。

4. 從競爭對手那里獲得的相關(guān)數(shù)據(jù)。

5. 與特定情況相關(guān)的其他所有數(shù)據(jù)。

圖6.3更加詳細地展示了這一點，包括在第2章“雇用頂級人才”中討論過的個人意識和環(huán)境意識，在第3章“將團隊的利益放在第一位”中討論過的團隊意識。

圖6.3 觀察和方向

顯然，注意來自你自己行為的反饋是非常重要的。否則，你如何能夠確信你所做的事情都是正確的、最佳的。當具有高水平個人意識的人們，去執(zhí)行一個與其他人的行動相獨立的行動時，他們常常對結(jié)果有非常好的想法。當合作者的行動完全融合在一起時，事情就變得更加復(fù)雜。不管是在合奏表演時、在與其他4個人一起在籃球場上打球時，還是在與其他50個軟件開發(fā)人員一起合作開發(fā)時，事情都是這樣的。如果道路上只有你一輛車，開車的確會更加容易。與所有其他人一起合作時，需要我們看、聽或者獲取那些代表他們過去、現(xiàn)在、未來行動的數(shù)據(jù)，不論他們是合作者、客戶還是競爭者。這就是我們在第2章中討論過的社會意識。觀察和理解其他人在做什么不僅對實施非常重要——它對于后面的規(guī)則“將團隊的利益放在第一位”也非常重要。這是Stephen R. Covey在The 8th Habit（S. R. Covey, 2004, 192）一書中所揭示的，他所定義的是在一個連續(xù)體中聆聽的重要程度。

關(guān)于聆聽連續(xù)體，具體解釋如下。

1. 忽視。

2. 假裝聆聽（要人領(lǐng)情）。

3. 選擇性地聽。

4. 專注地聆聽。

5. 感情移入地聆聽。

敞開心扉并接受所有這種數(shù)據(jù)的不利之處在于，這樣可能會帶來數(shù)據(jù)的飽和。如果與許多人合作，我們可能不得不去處理大量的數(shù)據(jù)。即使團隊的每一名成員不是非常的活躍，一支規(guī)模很大的團隊產(chǎn)生的數(shù)據(jù)總量也可能是非常龐大的。擁有上千名員工的公司總經(jīng)理，完全不知道每名員工都在做些什么。這就是為什么他或她主要與公司的副經(jīng)理合作，副經(jīng)理為總經(jīng)理提供能夠使用的概要信息。依次地，那些副經(jīng)理是從主管那里獲取概要信息，主管從高級主任那里得到概要信息，依此類推。在搜集數(shù)據(jù)的人員與組織機構(gòu)的最高層領(lǐng)導(dǎo)人之間存在如此眾多的環(huán)節(jié)，一種危險的情況就是丟失重要的細節(jié)信息，還有一種危險就是代價昂貴的拖延，這是因為信息從底層聚集到最高指揮官那里花費了大量的時間。近年來，技術(shù)使得人們可以創(chuàng)建一些工具來減輕這些危險中的一部分，從而允許執(zhí)行人員、高級主管及其他股東直接獲取基于實時數(shù)據(jù)的信息。然而，如果沒有過濾數(shù)據(jù)和綜合信息的能力，你會很容易遭到太多細節(jié)信息的攻擊。

IBM公司的Rational Team Concert這一工具通過提醒使用人員何時其他團隊成員采取可能會引起其他人興趣的行動，來提高團隊意識。當這些團隊成員中的某些人位于其他地方時，這種提醒便是特別地有用。Team Central視圖展示了事件提醒的連續(xù)流。使用者可以配置該視圖，這樣他們就可以控制將會在視圖中看到的事件類型。圖6.4顯示了配置選項。

圖6.4 在Rational Team Concert軟件中為事件日志配置篩選條件