信仰捆綁

我們在國內(nèi)的調(diào)查表明，大學(xué)生心目中的最佳雇主幾乎每年都會被跨國企業(yè)和國內(nèi)的一線公司壟斷——人們渴望進(jìn)入這些已經(jīng)成功的公司，而不是選擇潛力股團(tuán)隊(duì)。盡管中小型公司的老板能說會道，但這都無法掩蓋他們的公司身為二、三流甚至不入流企業(yè)的事實(shí)。

中小型企業(yè)總是很難進(jìn)入最佳雇主的名單，即便提供更多的薪水和福利，也無法讓年輕人動心，這是為什么？

原因在于，最佳雇主可以在精神層面對員工洗腦，并對外展示一種濃烈的人文環(huán)境——企業(yè)人文信仰的體現(xiàn)。什么是人文信仰？我舉個例子，美國一家公司曾面臨嚴(yán)重的人員流失，而且他們很難招聘到需要的人才，因?yàn)槎鄶?shù)人在同一個行業(yè)進(jìn)行選擇時，當(dāng)然都會把目光投向微軟、谷歌這樣的巨頭公司，而不是只有幾百萬美元資產(chǎn)的剛起步的小公司。老板懷斯先生堅決地說：“給我一個建議，如果有效，我愿意支付100萬美元?！?/p>

100萬美元——這是他全部企業(yè)資產(chǎn)的二分之一，就為了購買一個能讓他擁有一個好團(tuán)隊(duì)并展示自己領(lǐng)導(dǎo)力的建議？我說：“您不需要付出這么高的成本，因?yàn)榻鉀Q這個問題相當(dāng)簡單，只要你愿意在這些細(xì)節(jié)方面付出足夠的關(guān)注，而不是只盯著項(xiàng)目或客戶的服務(wù)，忽視對您的員工的關(guān)愛?！?/p>

我去公司調(diào)查了一個禮拜，發(fā)現(xiàn)這家公司的員工經(jīng)常需要出差，要坐飛機(jī)飛來飛去，非常辛苦。于是我給他出了一個主意，讓他從現(xiàn)在起，制訂一項(xiàng)規(guī)定：超過3位同事的時候，不要乘坐同一班飛機(jī)。

他很驚訝：“這樣就行了？”

“對，我們可以觀察一下?！?/p>

一個月以后，反饋來了：在這30天內(nèi)，沒有一名員工提出辭職，而在此之前，他的公司每個月都至少有兩名員工離開。這就是企業(yè)信仰在細(xì)節(jié)上的體現(xiàn)，老板自己可能不覺得，但員工卻能夠強(qiáng)烈地感知到它的存在。

我對懷斯說：“如果你想成為最佳雇主，你就要對員工的安全負(fù)責(zé)，并讓他們最大程度地知道你的想法，感激你的行動?！?/p>

接下來，我提供的更詳細(xì)的計劃是什么呢？

第一，從員工收到合同開始，你就開始稱呼他為同事——不是新人或大學(xué)生，而是同呼吸共命運(yùn)的戰(zhàn)友，不要有任何的等級暗示，盡管等級永遠(yuǎn)存在?！皦睦习濉笨偸前褎?cè)肼毜氖窒潞魜砗热ィ@種距離感讓人覺得，自己還不是企業(yè)的一員，和企業(yè)并沒有直接的聯(lián)系，很可能在這里他會覺得過得不會愉快，因此隨時都會離開。

第二，給你的員工足夠的自主度——在任何一個細(xì)節(jié)體現(xiàn)你的信任。比如，在他們出差回來時，你要做的第一件事，就是把預(yù)備金和報銷程序說明交給他，讓他自由地沒有任何顧慮地去財務(wù)部門進(jìn)行報銷。當(dāng)你開始這樣做時，員工心中的沉重疑慮頓時會消失得無影無蹤，他們放下了一塊石頭，而你得到了他們的忠心。

第三，表現(xiàn)出你與其他的老板在“人性層面”的不同——你要站在員工的立場考慮問題，哪怕他的這種立場對公司助益不大，而不是以教育和改造的立場去強(qiáng)制他做出改變。

好的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該體現(xiàn)在你可以讓人們聚集在一個共同的環(huán)境中，通過扮演不同的角色并承擔(dān)責(zé)任，最終完成一項(xiàng)工作，而非在你的命令下，去做一樣的事情、說一樣的話。那只能是一種精神摧殘，等同于殺死他們的思考，讓他們在你的控制下失去“生命力”。