1994年，剛到而立之年的貝索斯，在老板戴維·肖的授意下，開始研究互聯(lián)網(wǎng)。

如果不是那次帶有一定宿命意味的網(wǎng)上沖浪，也許他會繼續(xù)安穩(wěn)的做一個超級“金領(lǐng)”，又或者他會把巨大的破壞效應(yīng)帶到“倒霉”的金融界——但是，他偏偏與圖書結(jié)了緣。

那一天也許有明媚的陽光，也許只是一個布滿陰霾的雨天，但這一切都吸引不了貝索斯的目光——他的關(guān)注點始終落在互聯(lián)網(wǎng)上——“互聯(lián)網(wǎng)使用人數(shù)每年以2 300%的速度增長” ①這一事實令他興奮不已。

一向?qū)?shù)字頗為敏感的貝索斯想到在西雅圖已生根發(fā)芽的微軟公司，不禁心生向往。那時逐漸趨于安穩(wěn)的生活讓他按捺已久的“顛覆欲”無處安置，這不，一條瘋狂的道路便呈現(xiàn)在眼前，向他風(fēng)情萬種地招著極具誘惑力的纖纖細(xì)手。

有些人有了這個閃電般的創(chuàng)業(yè)念頭也許會興奮不已，可是又很快會忘掉這個稍縱即逝的夢想，繼續(xù)過庸庸碌碌的日子；有些人會大張旗鼓開了頭，卻不是戰(zhàn)略失誤就是吃不了苦，到頭來半途而廢?？捎行┤怂坪跆焐闶巧系壑匦屡傻饺碎g的使者，為開創(chuàng)一個時代而來。

就如實干派的貝索斯，有了這個想法后立即列出了二十余種商品，通過縝密的篩選，將目標(biāo)鎖定為書籍和音樂制品。最后，一向熱愛閱讀的他決定將書籍納為首選。

這個結(jié)論也并非一時興起，貝索斯的考慮的確十分周密：

首先，貝索斯將銷售的產(chǎn)品定位于市面常見大眾熟知的種類。

其次，需要具有潛在的巨大市場需求。20世紀(jì)90年代中期，美國消費(fèi)者平均每年在圖書上的開銷是79美元，作為出版大國的美國具有130萬余種的圖書種類，該行業(yè)年銷售額達(dá)到2 600億美元，而市場空間還很大。因為市場上兩家最為強(qiáng)勁的對手——大型連鎖書店巴諾書店和Borders，也只是共同占據(jù)25%的市場份額，其他獨(dú)立書店覆蓋了21%的市場，剩下的銷售渠道在超市、讀書會、以及郵購等方面。

再次，貨源方面，當(dāng)時整個圖書的空白點幾乎都已被Ingram Book Group和Baker & Taylor兩家圖書經(jīng)銷商占有，它們同時成為小型的獨(dú)立書店的衣食父母。他們在美國具有布局廣泛的倉庫，并有40萬部圖書的出貨量支撐銷售，并且兩家經(jīng)銷商還采用了ISBN（國際標(biāo)準(zhǔn)書號）編號來建立電子圖書數(shù)據(jù)庫，使得圖書檢索變得更為方便，故此貝索斯能直接奉行“拿來主義”，真是坐享漁翁之利。

最后，因為網(wǎng)絡(luò)書店省去了實體書店店面租金成本，貝索斯可以將節(jié)省下來的費(fèi)用大力投入到促銷活動之中，這也是亞馬遜得以生存壯大的重要原因之一。

在決定干這件事之前，貝索斯早就在心里打好了算盤，說他不打無把握之仗絲毫沒有夸張的成分。反倒是今日的絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該好好在貝索斯身上挖到啟迪新思維的智慧，那或許未必一下就讓你開竅，但會讓你少走彎路。