很多專家將“戰(zhàn)略、人力資源、人才”等詞語(yǔ)“集合”在一起，似乎這樣就能讓傳統(tǒng)的人力資源實(shí)踐具有了戰(zhàn)略的光澤。這讓我們不禁想起“煉金術(shù)”。我們提供的方法與此有著本質(zhì)差異。我們要求你重新思考HR 職能與人才在你的組織中的價(jià)值定位。因此，這種思維方式的轉(zhuǎn)變不應(yīng)只限于HR，也應(yīng)該包括直線經(jīng)理。人才策略要成功，就必須讓HR 和直線經(jīng)理一起參與、并共同擔(dān)責(zé)。

我們有關(guān)差異化的人才管理的觀點(diǎn)打破了傳統(tǒng)觀念。人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，與其說人才很重要，不如說企業(yè)管理人才的能力更重要。這不是一場(chǎng)“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，而是一場(chǎng)“人才經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)”。要想贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、取得戰(zhàn)略成功，你就要為客戶提供一些與眾不同的東西。無(wú)論差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是什么，它必定需要對(duì)應(yīng)的差異化的人才管理策略來匹配。

我們一直致力于研究“為了建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)如何管理其HR 職能及其人才”這一主題，本書是我們撰寫的關(guān)于此主題的第三本書，延續(xù)了前兩本書的主題。第一本書是《HR 計(jì)分卡》（The HR Scorecard），其中我們建立了關(guān)于HR 職能戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的研究基礎(chǔ)：首先，我們證實(shí)了HR 職能與人才對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)絕不僅僅來自對(duì)費(fèi)用的控制，而是能對(duì)其產(chǎn)生相當(dāng)積極的影響；然后，基于羅伯特· 卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David Norton）的平衡計(jì)分卡框架，我們?cè)O(shè)計(jì)了一種方法實(shí)現(xiàn)對(duì)這種影響的管理和評(píng)估。第二本書是《員工計(jì)分卡》（The Workforce Scorecard），我們把研究的范圍從HR 擴(kuò)展到直線經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)直線經(jīng)理和HR 對(duì)于成功的員工管理（更進(jìn)一步說，也就是成功的戰(zhàn)略執(zhí)行）所承擔(dān)的共同責(zé)任。它雖然是第一本書中“計(jì)分卡”概念的延伸，但我們重點(diǎn)提出了“人才管理差異化”、“A 類職位”與“A 級(jí)員工”這些概念。

本書的重點(diǎn)則在于更清晰地闡述如何制定并實(shí)施有效的人才管理策略，以驅(qū)動(dòng)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行，并充分體現(xiàn)人才管理的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。本書還提供了針對(duì)人才管理策略有效性的評(píng)估機(jī)制，這是人才管理策略成功執(zhí)行的最后一步。近年來，關(guān)于如何從財(cái)務(wù)角度評(píng)估HR 職能和人才的貢獻(xiàn)這一方面受到過度重視，而人才管理策略本身是否有效卻被大大忽略了。對(duì)人才管理工作的效能進(jìn)行評(píng)估，不能忽略對(duì)人才管理策略的質(zhì)量評(píng)估。