從戰(zhàn)略能力到戰(zhàn)略性職位

在大多數(shù)企業(yè)中，員工是最昂貴但又是管理最薄弱的資產(chǎn)。在全球化競爭時代，為了員工和公司的共同利益，企業(yè)需要采取全新的方式來管理人才。我們相信，采取更加差異化的人才管理策略是大勢所趨，企業(yè)將越來越注重公平，而非平等。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)采取一種新模式。在這種模式中，職位價值由實現(xiàn)戰(zhàn)略成功所需的戰(zhàn)略能力所決定；然后，企業(yè)需要將投資向戰(zhàn)略性職位傾斜，確保把A 級員工放在A 類職位上，為A 類客戶服務(wù)。同時，他們也必須有效地管理B 類和C 類工作職位，盡快淘汰A 類職位上的C 級員工（代之以A 級員工），并確保A 類職位上的B 級員工能夠盡快改善自己的績效。同樣，B 類職位上的A 級員工要盡快安排到A 類職位上，以充分利用他們的技能。這一過程就是人才管理差異化，在表3-1 中，我們簡要地描述了這一過程的關(guān)鍵要素和程序。

在提供單一產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)或部門中，確定戰(zhàn)略性職位通常很直接，因為直接影響財務(wù)目標(biāo)的職位很少，對于管理者來說是顯而易見的（只要他們能開始尋找）。但是當(dāng)一個職位（不論它是不是戰(zhàn)略性的）影響多項戰(zhàn)略能力時，情況就會變得復(fù)雜起來。

無論情況有多復(fù)雜，我們都建議管理者多花一些時間，徹底想清楚哪些是對戰(zhàn)略成功最為重要的戰(zhàn)略能力和戰(zhàn)略性職位。管理者們有時會迫于某種壓力而跳過這一步驟，直接將一些似乎是顯而易見的職位指定為戰(zhàn)略性職位。這種做法從長期來看是短視行為，因為他們往往會漏掉一些真正有戰(zhàn)略價值的職位。他們可能會過于關(guān)注高級管理職位，而忽視了那些層級較低但與客戶直接打交道的職位。我們建議管理者嚴(yán)格遵循表3-1 中所述的流程，以確保識別出業(yè)務(wù)中真正的戰(zhàn)略性職位。

確定了戰(zhàn)略性職位之后，下一步就是以清晰的行為式的表述方式，詳細(xì)說明這些職位上的“A”級績效所應(yīng)包含的產(chǎn)出和關(guān)鍵行為。在A 類職位上，A 級員工和C 級員工的績效差值可能是20 倍，甚至更大。因此，關(guān)注A 類職位面臨的阻礙以及可以采取的改善措施應(yīng)當(dāng)是重中之重，因為對企業(yè)來說，此處的改善需求迫切，且回報豐厚。