謝利剛一上任，就對微軟的人事進(jìn)行了徹底的調(diào)整。他把史蒂文·鮑爾默提升為負(fù)責(zé)市場業(yè)務(wù)的副總裁，更換了事務(wù)用品供應(yīng)商，還削減了20％的日常費用。微軟在謝利的管理下，徹底地擺脫了舊有的經(jīng)營桎梏，進(jìn)入了新的發(fā)展階段。

謝利上任后不久，微軟公司便與可視公司在圖形界面軟件的開發(fā)上打起了擂臺。為了搶在可視公司之前開發(fā)出具有圖形界面功能的軟件，占領(lǐng)應(yīng)用軟件市場，微軟開始了“視窗”項目研發(fā)，并宣布在1984年年底前完成研發(fā)?？墒侵钡?984年8月，“視窗”軟件還沒有開發(fā)出來，以致新聞界把“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”，認(rèn)為“視窗”可能就是微軟的煙霧彈，根本不會如期上市。

正在微軟進(jìn)退兩難時，謝利經(jīng)過一番仔細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了問題的根源，并提出解決方案：除去技術(shù)上的難度以外，他將開發(fā)“視窗”的組織分成幾個部分，指定專人負(fù)責(zé)；更換了“視窗”的產(chǎn)品經(jīng)理；把程序設(shè)計的高手康森調(diào)入研究小組，負(fù)責(zé)圖形界面的具體設(shè)計；比爾·蓋茨則集中力量研究“視窗”的總體框架和發(fā)展方向。經(jīng)過謝利這一番布置，“視窗”開發(fā)立見奇效，各項工作的進(jìn)展速度都相當(dāng)快。

1989年年末，微軟公司向世界推出視窗1.0版，隨后又推出了視窗3.0版。在微軟走向正規(guī)化公司發(fā)展的道路上，謝利做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

比爾·蓋茨啟用的每個年輕人都有膽識，有魄力，他們用自己的智慧為微軟的發(fā)展積極貢獻(xiàn)著自己的一份力量。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該輕視沒有經(jīng)驗的年輕人，他們同樣可以做出驚天動地的事情。但很多領(lǐng)導(dǎo)者在用人時都抓著經(jīng)驗不放，似乎沒有經(jīng)驗的人就無法做好任何事情。很多公司的招聘廣告中也都會附上一句“具備本行業(yè)工作經(jīng)驗者優(yōu)先”。其實，年齡與經(jīng)驗并不能代表一切，經(jīng)驗也不是能力的代名詞。經(jīng)驗，只能用時間的長短來衡量，而時間并不能代表質(zhì)量。

一個有20年工作經(jīng)驗的人，與一個只有2年工作經(jīng)驗的人相比，并不代表前者處理問題的能力是后者的10倍，很可能他的20年只是把第一年的工作重復(fù)了20次。因此，試圖將經(jīng)驗與能力聯(lián)系起來的想法，是大錯特錯的。而對經(jīng)驗的過分追求揭示出企業(yè)用人理念上的因循守舊，不思進(jìn)取。如今在網(wǎng)絡(luò)軟件、廣告、策劃、咨詢、證券、投資等知識密集型行業(yè)，經(jīng)驗已經(jīng)不是那么重要了，重要的是創(chuàng)新精神。

作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道，大膽啟用年輕人，不但是為了適應(yīng)世界新科技競爭挑戰(zhàn)的需要，更是保證企業(yè)發(fā)展后繼有人的戰(zhàn)略決策。

心得：

1.沒有工作經(jīng)驗的年輕人容易對工作產(chǎn)生狂熱，他們不墨守成規(guī)，勇于沖破舊有觀念的束縛。

2.年輕人能與時代發(fā)展保持同步，能有助于保障整個企業(yè)的觀念處于同行業(yè)的領(lǐng)先地位。