一個正確的決策不但會給企業(yè)帶來源源不斷的財富，還可以為企業(yè)將來持續(xù)平穩(wěn)的發(fā)展鋪平道路。

比爾·蓋茨多年來在制定決策時都是如履薄冰，小心謹(jǐn)慎，生怕自己決策失誤會給公司帶來不可彌補(bǔ)的損失，這是因?yàn)榭煽诳蓸饭緵Q策失誤的例子時刻在提醒著比爾·蓋茨。

可口可樂和百事可樂一度“打得”不可開交，為了能夠在競爭中取勝，可口可樂做出了“口味分裂”的重大決策。

可口可樂公司將可樂的口味分成兩種：一種是原味的，一種是加料的。加料的又分成三種：蘋果口味、草莓口味和櫻桃口味。

這三種口味再分裂成兩種：一種是健怡可樂，主要是針對有結(jié)石或有糖尿病及不喜歡吃太甜的顧客設(shè)計(jì)的；另一種是傳統(tǒng)風(fēng)味。

在可口可樂采用口味分裂決策后，顧客在購買可口可樂時，售貨員會問：“一般的還是加料的？”

顧客說：“加料的。”

售貨員又會問：“是草莓的、蘋果的還是櫻桃的？”

顧客說：“櫻桃的。”

售貨員又問：“是健怡可樂還是傳統(tǒng)可樂？”最后顧客不耐煩地說：“干脆給我一瓶百事可樂?！苯Y(jié)果僅僅在9個月的時間里，可口可樂公司賠了6000萬美元，可口可樂沒想到自己的決策是如此地錯誤。

最后，可口可樂又重新做出決策，取消分裂出來的口味，忠于原味。

管理者一個小小的決策失誤都會給企業(yè)帶來巨大的損失，因此，管理者在做決策時，一定要權(quán)衡利弊，做出最有效的決策。

比爾·蓋茨曾說過：“微軟走到今天，我深感領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是如此重大。我們每天都在危機(jī)中度過。一個不注意，也許我們就已經(jīng)被自己殺死了。沒有人比我，比保羅更加擔(dān)心我們做出的決策是否正確，因?yàn)橐坏┛偛米鲥e了事情，就會直接損害公司的利益，這方面我有過很多教訓(xùn)?！?/p>

1983年，微軟由于決策失誤，在應(yīng)用軟件領(lǐng)域中所謂的“多計(jì)劃”戰(zhàn)略遭到了慘敗?！岸嘤?jì)劃”曾被用戶視做擺脫以往電子表格枯燥無味的處理過程的希望，還被《信息世界》雜志評為年度最佳軟件。但沒想到的是，因?yàn)槲④涍^早地將“多計(jì)劃”產(chǎn)品投入市場，沒過多久，蓮花公司開發(fā)的Lotus1-2-3軟件異軍突起，將微軟并不完善的“多計(jì)劃”軟件趕出了市場。

這件事讓比爾·蓋茨深受觸動，他清楚地知道軟件領(lǐng)域藏龍臥虎，只要一時大意就會落伍。所以在這次失誤之后，比爾·蓋茨曾說過這樣一句話：“誰都把微軟看成一個巨人。只有我知道這個巨人是多么的危險，我的一個哪怕是很小的疏忽，都可能讓巨人轟然倒地?！?/p>

比爾·蓋茨的決策失誤還不僅上述一例，當(dāng)因特網(wǎng)時代到來時，比爾·蓋茨和他的決策層們錯誤地把它作為排在第五、第六位優(yōu)先考慮的事情?？墒乔闆r卻出乎他們的意料，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展速度之快，幾乎讓微軟的優(yōu)勢喪盡。這次決策的失誤讓微軟大受損失。好在比爾·蓋茨盡早地發(fā)現(xiàn)了失誤，迅速奮起直追，才避免了更大的損失。

現(xiàn)在微軟每做出一次重大的決策都要通過SWOT法分析競爭者。SWOT法就是評估競爭對手的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的方法，又稱態(tài)勢分析法。

在SWOT決策分析體制的幫助下，微軟決策的失誤率大大地降低了。

決策是一個領(lǐng)導(dǎo)者最核心的工作內(nèi)容，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策正確與否，直接關(guān)系到這個企業(yè)的興衰成敗。可能對此結(jié)論有人會提出質(zhì)疑：“比爾·蓋茨也出現(xiàn)過失誤，微軟不是還存在嗎？”是的，微軟還在，那是因?yàn)橐环矫姹葼枴どw茨的錯誤還可以挽救，另一方面，比爾·蓋茨吸取了在錯誤中的教訓(xùn)。一旦比爾·蓋茨做出了一個不可挽回又關(guān)乎微軟生死存亡的錯誤決策，那么今天的微軟可能也就不復(fù)存在了。

切記，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的靈魂，他的每一個決策都會關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r。

心得：

1.管理者一個小小的決策失誤都會給企業(yè)帶來巨大的損失。

2.管理者在做決策時，一定要權(quán)衡利弊，確保做出最正確的決策。