說到人才觀，華為的高管提到，華為需要的人才必須具有全球視野和洞察力，可以預見更多的未來?，F(xiàn)在，華為已經(jīng)有18000多名員工派駐世界各地，研發(fā)中心海外已經(jīng)超過16個。華為希望員工胸懷世界，首先要有管理世界的能力，然后再回來管理公司。華為希望每個人都能夠更好地了解這個世界，知道各個民族、各個地區(qū)的文化差異。當他們在全球工作的時候能夠很容易融入當?shù)氐纳睢?/p>

篩子式的用人機制

一直以來，華為始終堅持人才雇傭資本，不拘一格用人才。只要你夠牛，就一定能在這里快速成長，脫穎而出。英雄不問出處，貢獻必有回報。華為奉行“干部能上能下”“人崗匹配，易崗易薪”等人力資源政策，培養(yǎng)了很多人，也淘汰了很多人。華為是堅持實行“末位淘汰”制的企業(yè)，每年要保持5%的自然淘汰率。末位淘汰制是一種強勢管理，給予了員工壓力，也激發(fā)了他們的積極性，通過有力競爭使整個企業(yè)處于一種積極向上的氛圍，進而提高工作的效率和部門的效益。華為就是通過這個制度催趕著員工不斷進步。自由雇傭制度，在中國基本都是這么操作的。華為的“自由雇傭制”，比一般企業(yè)實施得更徹底。華為淘汰掉的一般都是不能吃苦受累、接受不了企業(yè)文化、不思進取之人，那些能上不能下的、不活躍的、發(fā)揮不了作用的隊伍會被輕易解雇掉。必須讓最明白的人、最有能力的人承擔最大的責任。

華為還有一個比較突出的是它的“輪崗制”，“輪崗制”是華為實行的一種體驗式的快速學習方式。華為干部輪換有兩種，一是業(yè)務輪換，如讓研發(fā)人員去搞中試、生產(chǎn)、服務，使他真正理解什么叫作商品；另一種是崗位輪換，即讓高中級干部的職務發(fā)生變動。幾乎所有的華為員工都有輪崗的經(jīng)歷，通過輪崗使員工更直接地了解各個部門與工作環(huán)節(jié)的工作，可以很好地改進工作及提高工作效率，調(diào)動員工積極性；同時也促使員工和干部掌握多種技能。通過崗位輪換，華為實現(xiàn)了人力資源的合理配置和潛力的激活，促進了人才的合理流動，使人力資本的價值發(fā)揮到最大。這和華為提倡的另一種思想有關，那就是“優(yōu)秀的人在哪里都能做起來，干部必須能上能下”。

在華為，曾有過兩次較大的人事變革。一次是1995年的“市場部集體大辭職”，完成了新老干部的接替；一次是2007年“7000人集體辭職事件”，規(guī)避了新勞動法的風險，也消除了華為的“工號文化”。這兩次變革，是典型的“自由雇傭制”的體現(xiàn)，改變了企業(yè)的老舊文化，消除了公司的“沉淀層”，為新人發(fā)展創(chuàng)造了更大的空間，實現(xiàn)了企業(yè)的“更新?lián)Q代”。