從重裝旅到陸戰(zhàn)隊的組織架構(gòu)

早在2002年，華為在強(qiáng)烈的危機(jī)意識影響下，提前洞察了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，及早進(jìn)行了與企業(yè)同步發(fā)展的組織變革，走在了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的前沿。華為以本土市場為核心，組織結(jié)構(gòu)以集權(quán)為主要特征，專業(yè)化、規(guī)范化程度高；2003年集權(quán)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改變，以應(yīng)對快速變化的市場；2007年地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移；2010年按照業(yè)務(wù)類型變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐?，成立面向企業(yè)、運營商和消費者三個客戶群的組織架構(gòu)。2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應(yīng)ICT(信息通信技術(shù))行業(yè)技術(shù)融合趨勢。至此，華為已經(jīng)形成了完善的矩陣式結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)全方位的信息溝通。橫向是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)群BG，在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)營活動?？v向是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)群，并分別設(shè)置經(jīng)營管理團(tuán)隊EMT，按照其對應(yīng)客戶需求的規(guī)律確定相應(yīng)的目標(biāo)、考核和管理運作機(jī)制。這種縱橫組合在各級組織都是層層嵌套的，形成了業(yè)務(wù)和能力建設(shè)的雙輪驅(qū)動。

公司最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東會。華為股東會只有兩名股東，工會和任正非，華為是通過工會實行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數(shù)為82471人。工會由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成的員工持股代表會控制。股東會通過董事會對公司的整體業(yè)務(wù)運作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進(jìn)行決策。董事會下設(shè)人力資源、財經(jīng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、審計四大委員會，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計委員會按季度進(jìn)行例會，其他委員會按月度進(jìn)行，可按討論議題需要邀請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?/p>

在實際運作中，華為被稱為EMT的最高權(quán)力決策組織的經(jīng)營管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。EMT主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個業(yè)務(wù)中心BG，即運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、消費者和服務(wù)型業(yè)務(wù)四個BG都成立了自己的EMT團(tuán)隊，進(jìn)行各BG的經(jīng)營決策。從華為的組織演進(jìn)路線就能看出，華為“以客戶為中心”持續(xù)改善公司治理結(jié)構(gòu)、組織、流程、考核機(jī)制的思想，尤其是面向不同客戶群的BG模式的落實。在這種指導(dǎo)思想下，華為歷經(jīng)行業(yè)冬天、產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化依然實現(xiàn)了長期可持續(xù)的增長，在公司內(nèi)部實現(xiàn)了跨界業(yè)務(wù)的發(fā)展。

圖3-1　華為公司整體架構(gòu)

華為強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，其組織建設(shè)特點是組織跟著客戶走，目標(biāo)是與 客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系，分為客戶線和產(chǎn)品線運作。華為建設(shè)了 覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地。 但這種設(shè)計的弊端是在繁雜的業(yè)務(wù)中流程變得過長，需要協(xié)調(diào)的“婆婆”太 多。所以，任正非在2007年以后提出了讓聽得見炮火的人去做決策，即在地 區(qū)部組建“重裝旅”，在一線建立“陸戰(zhàn)隊”，前端綜合化、后端專業(yè)化，形 成“鐵三角”的組織模式，真正面向客戶端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、 交付專家，前端一切事務(wù)都依據(jù)這三類人來做決策。當(dāng)然，“鐵三角”的組織模式是有前提的，即后臺必須專業(yè)化。華為之所以 敢于把權(quán)力授予“鐵三角”，是因為提前花了幾十億，建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務(wù)融資平臺、行政服務(wù)平臺、知識管理平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。在任正非的管理詞語里，經(jīng)常出現(xiàn)海軍陸戰(zhàn)隊與重裝旅，也從一個側(cè)面反映了部隊經(jīng)歷對他產(chǎn)生的影響。海軍陸戰(zhàn)隊是華為規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、爆發(fā)力強(qiáng)的一線作戰(zhàn)單元，也即各代表處。重裝旅是指專業(yè)化的隊伍，給陸戰(zhàn)隊提供資源和炮火的地區(qū)部。

圖3-2　華為公司辦事處架構(gòu)

對于這兩者的關(guān)系，任正非曾有非常形象的比喻：“海軍陸戰(zhàn)隊在沙灘撕開一個口子，但它在縱深上是展不開的，因為它沒有這么多能力，但它不撕開一個口子，重裝部隊是登陸不上去的。沒有重裝部隊的投入，陣地是守不住，也擴(kuò)展不了的?！?“地區(qū)部重裝旅的建設(shè)，是重視各種平臺的建設(shè)，共享中心的建設(shè)，經(jīng)驗的總結(jié)，人員的培訓(xùn)。同時，根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，在地區(qū)部補上。不管是解決方案、服務(wù)、投標(biāo)……各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子，隨時像蜂群一樣，一窩蜂地對重要項目實施支持。這些尖子對以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動，實行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升?！迸c陸戰(zhàn)隊、重裝旅對應(yīng)的，則是“班長的戰(zhàn)爭”。任正非不止一次地強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)代戰(zhàn)爭不是人海戰(zhàn)術(shù)，而是班長作為一線現(xiàn)場作戰(zhàn)指揮，在強(qiáng)大科技網(wǎng)絡(luò)的支撐下破襲成功。任正非強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是讓最清楚市場形勢的“班長”指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會，取得成果。它要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調(diào)度資源、及時決策的授權(quán)。所以，作為在一線指揮作戰(zhàn)的班長，是華為精英中的精英，對他們的培養(yǎng)，華為不惜本錢。