第3輯 光環(huán)下的陷阱

從1992年開始，“巨人”已赫然成為中國(guó)電腦行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，史玉柱也被冠以“中國(guó)十大改革風(fēng)云人物”的頭銜。這一年，權(quán)威媒體對(duì)北京、上海、廣州等十大城市的萬(wàn)名青年進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，其中“你最崇拜的青年人物”結(jié)果再次令人稱奇：比爾·蓋茨位列第一，史玉柱則名列第二……

1．巨人的轉(zhuǎn)移——珠海

1980年，珠海與深圳、汕頭、廈門被批準(zhǔn)設(shè)立為經(jīng)濟(jì)特區(qū)。

1984年，鄧小平首次親臨珠海視察，并欣然題詞：“珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)好”。這也成為推動(dòng)珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

1992年，88歲高齡的鄧小平南方視察，來(lái)到珠海視察，他的“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的英明論斷也正是此時(shí)在珠海首次提出的。

在當(dāng)時(shí)來(lái)看，在受下海者歡迎程度方面，發(fā)展速度并不理想的珠海與同為經(jīng)濟(jì)特區(qū)卻發(fā)展迅速的深圳是不能相比的。但是自從1992年鄧小平在珠海提出“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的論斷后，不甘“屈居二線”的珠海似乎找到了“科技興市”的發(fā)展依據(jù)，對(duì)科技的重視程度進(jìn)一步加深，力爭(zhēng)建設(shè)成為高新科技產(chǎn)業(yè)基地，而“高科技城市”就是珠海給自己的新定位。1992年3月9日，在鄧小平離開珠海一個(gè)多月后，在當(dāng)時(shí)的珠海影劇院廣場(chǎng)上召開了一場(chǎng)由珠海政府舉辦的大會(huì)，重獎(jiǎng)了有突出貢獻(xiàn)的科技人員。

“一石激起千層浪”，這在全國(guó)范圍內(nèi)引起了極大的轟動(dòng)，人們都在議論：科技的春天到來(lái)了。珠海一時(shí)成為當(dāng)時(shí)受眾人矚目的“明星城市”。

科技興市戰(zhàn)略、科技重獎(jiǎng)旋風(fēng)，都折射出珠海的“大城市之夢(mèng)”，而這也就意味著珠海需要一個(gè)具有傳奇創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的企業(yè)家作為“高科技城市”的代言人。而一向?qū)ι虣C(jī)非常敏銳的史玉柱自然也沒有放過(guò)珠?！翱萍寂d市”這個(gè)難得的機(jī)會(huì)，他也希望可以借助珠海這一“明星城市”的明星效應(yīng)，進(jìn)一步打響巨人的品牌。而且他也看到了珠海未來(lái)非常廣闊的發(fā)展前景。于是作為巨人集團(tuán)總裁的史玉柱先來(lái)了一招“投石問(wèn)路”，他通過(guò)珠海當(dāng)?shù)氐男侣劽襟w公布了巨人集團(tuán)近兩年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、納稅記錄等，此舉立即引起了珠海政府的高度重視，經(jīng)過(guò)商談后，雙方一拍即合。

1992年7月，史玉柱果斷地將銷售額以“億元”為單位的巨人公司總部遷至珠海，并說(shuō)：“特區(qū)是干事業(yè)的地方，珠海能干大事業(yè)?！笔聦?shí)也確實(shí)如此，史玉柱風(fēng)光無(wú)限的創(chuàng)業(yè)之旅在珠海開啟了?；蛟S最初離開深圳，史玉柱是有著一些遺憾與失落的，但這看似迫不得已的選擇，卻讓史玉柱“喜出望外”，巨人的華麗篇章便由此展開。

1992年7月21日，史玉柱和巨人公司由深圳轉(zhuǎn)戰(zhàn)珠海之際，特意在當(dāng)時(shí)的《深圳特區(qū)報(bào)》上用整個(gè)版面做了一個(gè)廣告，畫面中充斥的只有一只巨大的皮鞋?！毒奕藞?bào)》，這一創(chuàng)辦于1992年的巨人集團(tuán)內(nèi)刊曾對(duì)這則巨大皮鞋的廣告做出如下解讀：“這是一只巨人的腳，凡看過(guò)這則廣告的人，都會(huì)對(duì)巨人公司刮目相看?！畡e出心裁地做廣告’是巨人公司與眾不同的地方之一?！?/p>

1992年9月，巨人公司遷至珠海兩個(gè)月之際，將公司的注冊(cè)名稱正式修改為“珠海巨人高科技集團(tuán)公司”，僅僅一年多的時(shí)間，注冊(cè)資金就由最初的200萬(wàn)元飆升至1.19億元，史玉柱出任總裁，公司員工數(shù)量也由15人增至100人。下設(shè)8個(gè)分公司的巨人集團(tuán)，已經(jīng)密集推出了M-6405漢卡、手寫電腦等多款產(chǎn)品。

此時(shí)的史玉柱和巨人集團(tuán)，豪情萬(wàn)丈、意氣風(fēng)發(fā)。1992年9月2日，巨人集團(tuán)在《巨人的報(bào)告》這篇文章中豪邁宣告：

仿佛是橫空出世，當(dāng)百家爭(zhēng)雄的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)你砍我殺，爭(zhēng)得不可開交的時(shí)候，“半路上蹦出一個(gè)程咬金”，中國(guó)又有了一個(gè)巨人公司。沒有伸手向國(guó)家要一分錢，沒有任何后臺(tái)老板撐腰，在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)上，巨人公司赤膊上陣，一招一式完全不同于傳統(tǒng)套路，而更使對(duì)手退避三舍的是它那“初生牛犢不怕虎”的氣勢(shì)。

“哇！”——計(jì)算機(jī)同行愣了，全社會(huì)震驚了，各路敏感的記者紛紛把新聞的長(zhǎng)鏡頭對(duì)準(zhǔn)巨人公司，他們把這一切稱為“巨人現(xiàn)象”。一時(shí)間巨人公司曝光率空前。

……

巨人公司是由年輕人創(chuàng)辦的，它的脈搏里流動(dòng)的是青春的熱血。由最初單槍匹馬的創(chuàng)業(yè)者到現(xiàn)在的一百多名員工的大家庭，巨人的活力來(lái)自于它的年輕，他們用青春的激情與高亢同科技相撞。遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，但從此更貼近了自己的理想，這種智慧與年齡和事業(yè)與情感上的反差，形成了前景的恢宏。

……

巨人就這樣誕生了，巨人就這樣成長(zhǎng)著。這樣誕生并成長(zhǎng)著的巨人，必定是氣宇軒昂、威風(fēng)凜凜的英雄。作為英雄主義和理想主義崇尚者的巨人，正以凜凜的姿態(tài)，大步走向明天的太陽(yáng)。

巨人公司的目標(biāo)，是要在兩三年內(nèi)全面趕超四通，成為中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)公司，要在不遠(yuǎn)的將來(lái)成為中國(guó)最大的企業(yè)，最終成為世界巨型企業(yè)——東方的IBM！

2．榮譽(yù)——怪才的雙刃劍

第一次連鎖會(huì)議的現(xiàn)場(chǎng)訂貨模式讓史玉柱的巨人公司大嘗甜頭，于是1992年10月，他們又在珠海度假村召開了第二屆電腦連鎖會(huì)。作為當(dāng)時(shí)全國(guó)規(guī)模最大的電腦盛會(huì)，巨人漢卡的銷量也借此而直接躍升至同類產(chǎn)品之首。

到1992年12月底，M－6403漢卡的年銷售量高達(dá)28萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，一路領(lǐng)跑電腦軟件行業(yè)。巨人公司實(shí)現(xiàn)純獲利3500萬(wàn)元，年發(fā)展速度達(dá)到了驚人的500％。而這樣的業(yè)績(jī)，則是由一個(gè)員工平均年齡只有20多歲且97％是大學(xué)生和研究生的年輕公司創(chuàng)造的。這樣的巨人公司朝氣蓬勃，充滿希望，豪情萬(wàn)丈。

面對(duì)如此優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，對(duì)于史玉柱和巨人公司“中國(guó)的IBM，東方的巨人”這樣的豪言壯語(yǔ)，沒有人會(huì)懷疑，大家都相信那是最終會(huì)實(shí)現(xiàn)的理想和目標(biāo)。

曾經(jīng)擔(dān)任巨人集團(tuán)副總裁的王建在反思巨人時(shí)，在《誰(shuí)為晚餐買單：沉浮中的史玉柱和巨人集團(tuán)》一書中說(shuō)：“細(xì)想一下，一個(gè)100多人的公司（當(dāng)時(shí)），研發(fā)一種并不太高科技的漢卡——實(shí)際上是做英文軟件的漢語(yǔ)轉(zhuǎn)化工作，值得這么吹捧、這么大驚小怪嗎？巨人在做自己的廣告宣傳時(shí)，除了漢卡，對(duì)電腦主機(jī)的宣傳在每一種機(jī)型下面都注明‘黃金標(biāo)牌，美國(guó)本土主機(jī)’的字樣，這已表明在硬件上巨人只是代理商的地位。但高科技的宣傳和附應(yīng)，不但使社會(huì)誤解了，也使巨人公司內(nèi)部的人錯(cuò)覺了，以為自己真是一個(gè)高科技公司了?！?/p>

正因?yàn)檫@樣的錯(cuò)覺，再加上蒸蒸日上的業(yè)績(jī)，不管是史玉柱個(gè)人，還是巨人集團(tuán)，都是名聲日隆。“盛名之下，其實(shí)難副”，當(dāng)時(shí)的史玉柱和他的巨人集團(tuán)，對(duì)自己的能力難免估計(jì)過(guò)高卻不自知。而隨著時(shí)間的推移，這種錯(cuò)誤的高估也必然會(huì)成為巨人集團(tuán)發(fā)展的掣肘。

珠海對(duì)于史玉柱和巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，卻有著非同一般的意義。當(dāng)巨人集團(tuán)發(fā)展壯大的時(shí)候，史玉柱也常常感慨：“巨人集團(tuán)總部由深圳搬到珠海，是因?yàn)橹楹Ｊ惺侨珖?guó)最重視高科技的城市。因此，我們也得到很多政府的優(yōu)惠。而且，珠海市長(zhǎng)梁廣大的確有吸引力，他除了是全國(guó)最好的市長(zhǎng)外，還有一種偉大的氣魄?！庇⑿巯в⑿壑校缬谘员?。

珠海不僅讓史玉柱的“巨人”公司成功注冊(cè)，而且給史玉柱和巨人集團(tuán)提供了很多支持和優(yōu)惠條件，解決了巨人集團(tuán)的很多發(fā)展困擾，比如戶口調(diào)動(dòng)、稅收減免、破例審批出國(guó)等。就拿史玉柱本人來(lái)說(shuō)，受當(dāng)時(shí)的政策所限制，安徽不讓史玉柱遷戶口，珠海政府就開風(fēng)氣之先的為他重新辦了一個(gè)戶口。可以說(shuō)，珠海政府對(duì)史玉柱和巨人集團(tuán)表現(xiàn)出了最大的誠(chéng)心。而時(shí)任珠海市長(zhǎng)的梁廣大亦可以說(shuō)是史玉柱的伯樂與貴人，珠海、梁廣大、史玉柱、巨人，從此有了千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。以至于很多年后，當(dāng)人們回顧珠海的發(fā)展歷程時(shí)，梁廣大和史玉柱成為了必須提到的兩個(gè)人。

個(gè)人的名字與一座城市的發(fā)展聯(lián)系在一起，這對(duì)史玉柱來(lái)說(shuō)，自然是一種榮耀。但凡事都有兩面性，有利必有弊，對(duì)當(dāng)初的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這種榮耀也是一把雙刃劍。而這一點(diǎn)，在巨人大廈上會(huì)有更明顯的體現(xiàn)。

珠海不遺余力地想將史玉柱和巨人集團(tuán)打造成高科技的“城市名片”和形象代言，巨人集團(tuán)所在的香洲區(qū)領(lǐng)導(dǎo)頻繁造訪視察，當(dāng)時(shí)的珠海市長(zhǎng)梁廣大也開始定期到巨人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公。而珠海給巨人集團(tuán)最重要的一份“厚禮”，自然就是后來(lái)建造巨人大廈的那塊土地——半價(jià)，先使用、后交款、分期分批付款。這種“天上掉餡餅”的好事砸到了史玉柱和巨人集團(tuán)的頭上。這塊土地位于珠海市香洲區(qū)，總規(guī)劃面積達(dá)到1萬(wàn)平方米，是一塊地理位置極為優(yōu)越的“風(fēng)水寶地”。史玉柱和巨人集團(tuán)幾乎占盡了天時(shí)地利人和，所以他們更是喜出望外地興奮感嘆：“巨人遷到珠海，真是太明智了！”

寸土寸金的政府撥地，在感激不盡之余，盡管史玉柱對(duì)此還有些迷糊，也沒有非常明確的概念，但他卻深知這是一塊價(jià)值極高的土地，絕對(duì)不能輕易地白白浪費(fèi)。追逐財(cái)富、追求利益最大化，是商人的本質(zhì)，史玉柱也不例外。怎樣規(guī)劃和最大限度地開發(fā)利用這塊寶地并讓它為巨人帶來(lái)最大的價(jià)值，成為史玉柱考慮的首要問(wèn)題。單純的科研大樓？配套設(shè)施完善、集生活工作于一體的員工公寓？經(jīng)過(guò)深思熟慮，史玉柱最終決定在這塊土地上建造以自用為主的巨人大廈，包含開發(fā)中心、行政中心、員工食堂、員工公寓等。

但是巨人集團(tuán)同珠海的城市形象關(guān)系太密切了，而巨人大廈的樓高如同數(shù)字游戲般的層層加碼與此也有很大關(guān)聯(lián)。作為回報(bào)珠海厚禮的一種方式，史玉柱本人多次提到要通過(guò)建巨人大廈的方式為珠海市爭(zhēng)光，一定要將巨人大廈建成珠海市的地標(biāo)性建筑，并在樓層上超過(guò)全國(guó)其他城市。巨人公司在后來(lái)的宣傳廣告中甚至直接宣稱“由梁廣大市長(zhǎng)親自選定模型的巨人大廈”。情勢(shì)所迫也好，頭腦發(fā)熱也罷，史玉柱對(duì)巨人大廈的初衷最后都被改變了。

“我后來(lái)發(fā)現(xiàn)，定很高的目標(biāo)是很可怕的，必然會(huì)違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律，會(huì)讓自己浮躁，讓企業(yè)大躍進(jìn)。回過(guò)頭想想，巨人那幾年確實(shí)亂得很?，F(xiàn)在就沒有那么大的口號(hào)了，目標(biāo)就是把能夠影響結(jié)果的每件事情做到最扎實(shí)、最透，把最下面的事情做到最好?！笔酚裰鶑?fù)出后曾對(duì)媒體這樣強(qiáng)調(diào)。

為把巨人大廈建成當(dāng)時(shí)中國(guó)第一高樓，需要資金12億元，而史玉柱手上現(xiàn)金卻只有1億元。但是，一方面珠海當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)確實(shí)很熱，另一方面由于土地成本低，巨人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就相對(duì)小一些。于是史玉柱使盡渾身解數(shù)地通過(guò)集資和賣樓花這兩種方式籌款。最終巨人大廈打下了平均深度68米的牢固根基，最花錢的地下打樁部分就花掉了史玉柱1億多。

然而，這一切依然無(wú)法保證巨人大廈的堅(jiān)固和穩(wěn)定。

3．年輕的“大家庭”

或者是因?yàn)樵?jīng)的婚姻失敗，讓史玉柱對(duì)家庭的溫暖有更為深切的體會(huì)，而他對(duì)企業(yè)文化和員工待遇的重視程度也是令人折服的：“我們一直很重視員工待遇問(wèn)題，一直在改善，我認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該努力愛護(hù)員工。”在史玉柱看來(lái)，提高員工待遇才是降低企業(yè)成本最有效的方式，“這是因?yàn)?，提高員工待遇后，企業(yè)的效益會(huì)更好。”因此，在巨人集團(tuán)，有一個(gè)非常溫馨的詞語(yǔ)：“巨人大家庭”。家，溫暖的大家庭，這是史玉柱最希望給員工展現(xiàn)的企業(yè)形象，而他本人，就是這個(gè)大家庭的家長(zhǎng)。

由于行業(yè)的特殊性，巨人集團(tuán)的員工基本上是年輕的團(tuán)體，并且受教育程度普遍較高，有97％都是大學(xué)生和研究生，平均年齡還不到30歲，年輕、歡快、活躍、溫暖、和諧、充滿朝氣的氣氛總是讓很多人羨慕不已。不過(guò)，遺憾的是，到巨人后期的時(shí)候，這種氣氛就沒有了。

隨著企業(yè)的發(fā)展，巨人也逐漸形成了自己的企業(yè)文化，其核心便是“尊重知識(shí)，尊重人才，用人之長(zhǎng)，記人之功，容人之過(guò)，待人以誠(chéng)”。溫馨感與歸屬感，也正是巨人集團(tuán)吸引優(yōu)秀青年人才的奧秘。

在重視人才、重視知識(shí)的巨人集團(tuán)，沒有失落與頹廢，員工們都是年輕又充滿朝氣的，彼此之間都很真摯，和睦又團(tuán)結(jié)。人際關(guān)系簡(jiǎn)單，沒有高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，大家平等互敬，可以互相調(diào)侃，沒有所謂的“辦公室爭(zhēng)斗”，即便工作再累，心也不會(huì)疲憊?！拔以?jīng)是特區(qū)規(guī)模宏大的‘打工部落’中的一員，有一種‘望斷天涯路’式的漂泊感，但是在巨人，我找到了自己的歸宿。”這或許也代表了所有巨人員工的心聲。

很多南下闖一闖的有志青年，都在巨人集團(tuán)的招募廣告前駐足，并且義無(wú)反顧地投入到巨人的大家庭中。當(dāng)時(shí)很多為巨人集團(tuán)效力的年輕人，也是在史玉柱的“名人效應(yīng)”影響之下慕名而來(lái)的，他們?cè)敢鉃樽约旱某绨菡哓暙I(xiàn)出自己的力量，為巨人集團(tuán)奉獻(xiàn)出自己的青春。而這些人才的引進(jìn)，更是促進(jìn)了巨人集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，巨人集團(tuán)的凝聚力也隨著史玉柱的“名人效應(yīng)”達(dá)到空前。正如打仗需要以“元帥”為核心一樣，史玉柱的“巨人大軍”在他這個(gè)“元帥”的率領(lǐng)下，在行業(yè)內(nèi)樹立了一個(gè)楷模，并且大有無(wú)堅(jiān)不摧的勢(shì)頭。

開發(fā)部，是巨人當(dāng)時(shí)工資最高也是最神圣的部門，首先他們有可以吸煙的特權(quán)，別的部門是不能吸煙的；其次，他們穿著統(tǒng)一的藍(lán)色西裝制服，在寬敞明亮的落地玻璃房子里辦公，那里整齊擺放著一排排的電腦。這里也成為所有人到巨人必定會(huì)參觀的一個(gè)地方。

史玉柱對(duì)員工的生活細(xì)節(jié)問(wèn)題也表現(xiàn)出了很多其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所做不到的關(guān)心。他堅(jiān)信一個(gè)好的企業(yè)所提供的不單單只是良好的工作環(huán)境，一個(gè)良好的生活環(huán)境也是十分有必要的。巨人免費(fèi)為員工提供一日三餐，飯菜優(yōu)質(zhì)可口，作為大家長(zhǎng)的史玉柱，也會(huì)到公司食堂排隊(duì)就餐。巨人為員工提供的住宿條件也非常優(yōu)越，兩人一間的房間舒適寬松，熱水器、電扇、辦公桌椅等都是必備設(shè)施。員工能夠休息好，工作起來(lái)自然更加精神飽滿。只要成為巨人的一員，公司就會(huì)在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)為你解決食宿問(wèn)題，這讓新員工感動(dòng)不已。

除了食宿方面，巨人的福利待遇也好到讓人羨慕嫉妒恨。人身保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn)，是每個(gè)巨人員工都有的，還有一年組織一次集體旅游，歡度節(jié)日的大型聯(lián)歡會(huì)等?；蛟S繁忙的工作讓你甚至忘記了自己的生日，不用擔(dān)心，一盒精美的蛋糕、一張總裁簽名的生日賀卡會(huì)在這一天由行政部門的同事拿到你面前。每年元旦，巨人公司都會(huì)給員工的家長(zhǎng)贈(zèng)送一本制作精美的掛歷，還會(huì)附帶一封慰問(wèn)信，開頭第一句話就是：“感謝您的理解和支持！感謝您為巨人貢獻(xiàn)了最優(yōu)秀的兒女！”聯(lián)歡會(huì)、節(jié)日慶祝等豐富多彩的活動(dòng)，也讓員工在消除疲勞的同時(shí)壓力得到了釋放。一名員工的妻子在臨近分娩的時(shí)候，巨人就為他們送去了兩大套嬰兒用品。這樣的驚喜與感動(dòng)，每一個(gè)巨人員工都會(huì)遇到，這也深深攫住了他們的心。

巨人公司的年輕員工們拋棄了知識(shí)分子的清高與虛榮，不矜持、不懦弱，不自命不凡、不優(yōu)柔寡斷，他們勇往直前，為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值與夢(mèng)想而執(zhí)著努力！在這種共同的追求與奮斗中，巨人的凝聚力就這樣產(chǎn)生了。集科研開發(fā)、生產(chǎn)銷售于一體的新機(jī)制，讓所有巨人員工都倍感光榮與自豪。

這樣年輕的群體，有著豪情萬(wàn)丈的優(yōu)勢(shì)，卻也存在一些非常致命的缺點(diǎn)。在這個(gè)大家庭中，大家已經(jīng)習(xí)慣于聽從“大家長(zhǎng)”史玉柱，哪怕他的有些決定是錯(cuò)誤的。當(dāng)史玉柱提出“中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)公司”、“中國(guó)最大的企業(yè)”、“世界巨型企業(yè)”這些嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的口號(hào)與目標(biāo)時(shí)我們感受得到，雖然這樣的豪氣與霸氣成就了巨人的輝煌，但這樣的不務(wù)實(shí)卻也讓后來(lái)的巨人一敗涂地。

4．怪才：做東方的巨人

珠海給巨人提供的諸多支持與幫助，毫無(wú)疑問(wèn)地證明了史玉柱當(dāng)初離開深圳來(lái)到珠海這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的正確性。兩個(gè)月后，史玉柱和巨人集團(tuán)就更為真切地體會(huì)到了珠海這一“明星城市”的好處。

1992年9月27日，在巨人集團(tuán)的發(fā)展歷程中，這是一個(gè)值得紀(jì)念的日子。當(dāng)時(shí)的國(guó)務(wù)院副總理朱镕基在珠海市長(zhǎng)梁廣大的陪同下來(lái)到巨人集團(tuán)參觀，原巨人集團(tuán)副總裁王建在《誰(shuí)為晚餐買單》一書中記載了當(dāng)時(shí)的情形：

朱镕基：哦，這么多技術(shù)人員，你們的人才是從哪里來(lái)的？

史玉柱：是從人才市場(chǎng)招來(lái)的，都是剛畢業(yè)一兩年的大學(xué)生和研究生。特區(qū)的人才很多是從內(nèi)地來(lái)的，他們一般都帶來(lái)了自己研究出的成果、項(xiàng)目，而我們是一邊開發(fā)項(xiàng)目，一邊培養(yǎng)人才。

朱镕基：他們都結(jié)婚了沒有？他們都住在哪里？

史玉柱：少數(shù)人結(jié)了婚，家也不在珠海，大部分人是單身。公司給開發(fā)人員租了招待所，兩人一間，現(xiàn)在公司人多，已開始自由組合租房子，等下一步公司再統(tǒng)一蓋房子，蓋公寓。

朱镕基：很好！很好！

（朱副總理走到已準(zhǔn)備好的題詞臺(tái)前，他只簽了一個(gè)名，他用手勢(shì)表示不題詞，但很專注看了墻邊的巨人項(xiàng)目簡(jiǎn)介）

朱镕基：這項(xiàng)目是誰(shuí)下達(dá)的？

史玉柱：自選的，根據(jù)市場(chǎng)需要選的。

朱镕基：風(fēng)險(xiǎn)由誰(shuí)承擔(dān)？

史玉柱：由自己承擔(dān)。

朱镕基：好！好！

（朱副總理環(huán)顧這100多平方米的布置緊湊的開發(fā)辦公區(qū)域，梁廣大市長(zhǎng)看出心意，介紹說(shuō)巨人在珠海買了地，要蓋一座38層的大樓。朱副總理有點(diǎn)驚訝）

朱镕基：他們自己用不完這么多吧，準(zhǔn)備搞些房地產(chǎn)？

梁廣大：讓他們搞房地產(chǎn)。我們政府準(zhǔn)備用一些政策支持企業(yè)發(fā)展。

朱镕基：高科技企業(yè)搞房地產(chǎn)？要注意發(fā)揮優(yōu)勢(shì)呀！

史玉柱：我們搞智能化的大樓。

……

參觀完畢之后，朱镕基在上車之前，還對(duì)巨人集團(tuán)的員工說(shuō)：“你們匯集了很多人才，你們都是精英?！彼貏e對(duì)站得稍遠(yuǎn)的史玉柱用著朱式的平拉上揚(yáng)的手勢(shì)說(shuō)：“你也是精英。”

朱镕基對(duì)巨人的參觀，不僅極大提升了巨人公司的知名度，還在客觀上幫助巨人解決了一場(chǎng)非常重要的官司的庭外和解?！墩l(shuí)為晚餐買單：沉浮中的史玉柱和巨人集團(tuán)》一書中就有著這樣的記述：“巨人出名之后，北京一家以‘巨人’冠名的電腦公司訴巨人侵犯名稱權(quán)，一紙狀書遞到法院，稱他的公司注冊(cè)在先，按同行業(yè)不重復(fù)的原則，要求遠(yuǎn)在珠海的珠海巨人更名并賠償損失。這事很棘手，史玉柱肯定不愿放棄已作為漢卡商標(biāo)和已有知名度的巨人名稱，此事糾纏了幾個(gè)月還不知如何解決。但中央領(lǐng)導(dǎo)一來(lái)，巨人名稱更重要，法院那時(shí)對(duì)巨人很有好感，于是主張和解，巨人集團(tuán)以大局為重，賠了一些錢，對(duì)方撤訴并自改公司名，巨人集團(tuán)才得以延續(xù)使用這個(gè)逐漸被叫得響的名稱?！?/p>

朱镕基是第一位參觀巨人的中央領(lǐng)導(dǎo)人，史玉柱接待中央領(lǐng)導(dǎo)人之后的感受，我們無(wú)從得知，但如果是在深圳，成為國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人參觀的對(duì)象，這恐怕是想都不敢想的。但在珠海，這一切就變成了現(xiàn)實(shí)。而且，這還只是一個(gè)開始，據(jù)《史玉柱傳奇》一書披露，自朱镕基之后，幾乎所有到過(guò)珠海的中央領(lǐng)導(dǎo)都參觀過(guò)巨人集團(tuán)。而在1993年1月，參觀的密集程度更是達(dá)到了頂峰。短短一個(gè)月內(nèi)，先后有當(dāng)時(shí)的國(guó)家主席楊尚昆、國(guó)務(wù)院總理李鵬、副總理田紀(jì)云、國(guó)務(wù)委員李鐵映等參觀巨人。

1993年1月5日，梁廣大對(duì)正在珠海視察工作的國(guó)務(wù)院總理李鵬提起了白手起家、艱苦創(chuàng)業(yè)的巨人集團(tuán)，這讓李鵬極為感興趣，并臨時(shí)決定1月6日親自到巨人集團(tuán)進(jìn)行考察。

走進(jìn)巨人集團(tuán)，李鵬首先看到的就是清一色的年輕員工。從史玉柱口中得知公司現(xiàn)有員工“平均年齡24歲，其中領(lǐng)導(dǎo)層平均年齡26歲”之后，李鵬非常高興地說(shuō)：“好哇，真是一個(gè)年輕人的世界！”

聽史玉柱講述了巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程和銷售業(yè)績(jī)之后，李鵬極為贊賞：“時(shí)間這么短你們就取得這么好的效益，真是了不起！”此時(shí)，陪同參觀考察的廣東省委書記謝非問(wèn)史玉柱，為什么把公司的名字叫作“巨人”？史玉柱非常自豪地回答道：“我們想在開發(fā)計(jì)算機(jī)軟件方面成為東方的巨人！”這一回答被謝非連連稱贊有雄心壯志。

在親自嘗試過(guò)巨人正在開發(fā)的手寫識(shí)別電腦后，李鵬總理的評(píng)價(jià)是：“現(xiàn)在看來(lái)還不太靈敏，如果能把這個(gè)軟件開發(fā)出來(lái)，使各種手寫體漢字都能輸入，那是一個(gè)突破?！崩铢i還握著史玉柱的手，鼓勵(lì)道：“什么時(shí)候手寫識(shí)別軟件開發(fā)成功了，來(lái)個(gè)電報(bào)?！边@讓史玉柱信心倍增，并保證道：“總理請(qǐng)放心，我們一定辦到！”

臨行前，李鵬還給巨人集團(tuán)欣然題詞予以勉勵(lì)：“青年科技人才是國(guó)家的希望?！边@無(wú)疑是對(duì)巨人集團(tuán)青年科技人員的極大鼓勵(lì)，更是對(duì)全國(guó)科技青年的殷切希望。

從一個(gè)小故事，我們也可以看出巨人引發(fā)的“參觀效應(yīng)”。有一天，珠海聯(lián)防隊(duì)員入戶查暫住證，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)巨人集團(tuán)企劃的宋軍既沒有暫住證，還滿臉絡(luò)腮胡子，差點(diǎn)被聯(lián)防隊(duì)員當(dāng)成嫌疑人抓走。此時(shí)，他拿出了一張令聯(lián)防隊(duì)員大吃一驚的照片：江澤民總書記在參觀巨人，陪在一旁的就有宋軍。

珠海政府對(duì)巨人的大力支持、國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)對(duì)巨人的密集參觀，這一切都使史玉柱和巨人集團(tuán)的知名度得到了極大的提升。人們對(duì)巨人集團(tuán)的信任度也明顯增強(qiáng)，在大家看來(lái)，從中央到地方都對(duì)巨人集團(tuán)大力支持。正是在這樣的信任下，才有了后來(lái)?yè)屬?gòu)巨人大廈樓花的情況，因?yàn)榇蠹叶枷嘈艊?guó)家領(lǐng)導(dǎo)參觀的企業(yè)，其償債能力是毋庸置疑的。

但實(shí)際上巨人集團(tuán)并沒有政府背景?！艾F(xiàn)在正是中國(guó)一百年來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)最好的時(shí)候，因?yàn)閲?guó)內(nèi)正由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。這個(gè)時(shí)候，舊體制并不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)的發(fā)展，而新體制又還未形成，這正好促進(jìn)了巨人的成長(zhǎng)?！笔酚裰?dāng)時(shí)接受媒體采訪時(shí)這樣說(shuō)道。在史玉柱看來(lái)，巨人之所以能夠取得如此令人驕傲的成績(jī)，主要是因?yàn)闇?zhǔn)確地抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并且自身產(chǎn)品也符合國(guó)家當(dāng)時(shí)發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)的政策。

自1992年掀起科技重獎(jiǎng)的旋風(fēng)以來(lái)，珠海就開始嚴(yán)格限制附加值很低的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，不少加工型工業(yè)企業(yè)也因此被珠海拒之門外。珠海市長(zhǎng)梁廣大更需要向世人證明，高科技產(chǎn)業(yè)做出的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。而巨人集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，無(wú)疑是最有說(shuō)服力的武器。因此，對(duì)于巨人同珠海、史玉柱、梁廣大之間的關(guān)系，我們可以作如下解讀：珠海給自己的定位是“高科技城市”，梁廣大需要史玉柱這樣的創(chuàng)業(yè)傳奇為珠海代言，而史玉柱和巨人集團(tuán)也正是在珠海實(shí)現(xiàn)了從珠海到廣東再到全國(guó)的名聲“三級(jí)跳”。

“下海失敗就跳?！钡钠聘林?，沒錢就賒電腦的大膽嘗試，精準(zhǔn)把握商機(jī)的敏銳視角，毋庸置疑，史玉柱是一個(gè)很有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人。1992年，某權(quán)威媒體曾對(duì)北京、上海、廣州等十大城市的萬(wàn)名青年進(jìn)行了封閉式的問(wèn)卷調(diào)查，其中“你最崇拜的青年人物”的調(diào)查結(jié)果再次令人稱奇：創(chuàng)立微軟的世界首富比爾·蓋茨位列第一，史玉柱則名列第二……也正因?yàn)檫@種對(duì)比，同樣靠軟件起家的史玉柱被人們稱為中國(guó)的“比爾·蓋茨”。

1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、香港等8座城市都設(shè)立了全資子公司。1993年6月，珠海市召開第二屆科技進(jìn)步特殊貢獻(xiàn)重獎(jiǎng)大會(huì)，年僅31歲的史玉柱獲得了特等獎(jiǎng)；作為珠海市第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子，史玉柱獲得了一輛白色奧迪、一套三室一廳總計(jì)100平方米的住房和一筆獎(jiǎng)金。面對(duì)如此重獎(jiǎng)，史玉柱并沒有怎么放在心上，他更關(guān)心的是公司如何進(jìn)一步發(fā)展。史玉柱用自己的親身經(jīng)歷，有力地反擊了“百無(wú)一用是書生”這一古話，勇于創(chuàng)新、通過(guò)知識(shí)獲得回報(bào)的史玉柱更一躍成為知識(shí)型企業(yè)家的卓越代表。從此，年輕新貴史玉柱開始被各種光環(huán)所環(huán)繞。

1993年8月，巨人集團(tuán)開發(fā)出的M-6405排版系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件、中文手寫電腦、中文筆記本電腦等13個(gè)系列的新產(chǎn)品，均在市場(chǎng)中得到了良好的反響。1993年9月，巨人集團(tuán)總裁史玉柱當(dāng)選“廣東省第三屆十位優(yōu)秀科技企業(yè)家”之一。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，到1993年12月，巨人集團(tuán)下屬的全資子公司已經(jīng)由8家增加到38家，增長(zhǎng)速度驚人，他們儼然成為中國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

1994年，史玉柱當(dāng)選“中國(guó)十大改革風(fēng)云人物”后，總結(jié)道：“這個(gè)評(píng)選結(jié)果說(shuō)明巨人集團(tuán)在公眾心目中有相當(dāng)?shù)牡匚唬舱f(shuō)明我們這幾年的追求和奮斗得到了社會(huì)各界的承認(rèn)，同時(shí)說(shuō)明巨人的無(wú)形資產(chǎn)有了不俗的價(jià)值?！笔酚裰鶑囊活w商業(yè)新星，一躍成為大紅大紫的“領(lǐng)袖級(jí)”風(fēng)云人物。

1995年，年僅33歲的史玉柱被列為《福布斯》大陸富豪榜第8位。從1989年的白手起家深圳創(chuàng)業(yè)，到排行第8的新興富豪，史玉柱僅用了7年時(shí)間，這絕對(duì)是一個(gè)令人驚嘆的奇跡。從放棄鐵飯碗開始艱難創(chuàng)業(yè)，到年紀(jì)輕輕的新晉富豪，正是這樣的輝煌，讓史玉柱成為了當(dāng)時(shí)所有青年人心目中僅次于比爾·蓋茨的第二大偶像。的確，史玉柱的創(chuàng)業(yè)故事，被那個(gè)年代充滿幻想的人們所認(rèn)同，人們都對(duì)這個(gè)只身一人來(lái)到大城市中憑借自己的一身本事開拓出一片天空的創(chuàng)業(yè)者很是佩服。

5．巨人“精神領(lǐng)袖”計(jì)劃

“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”，名聲大噪、意氣風(fēng)發(fā)的史玉柱，很快就遇到了令他苦惱又憂心的事情，巨人集團(tuán)潛伏多年的矛盾開始激化。

其實(shí)，對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的合理流動(dòng)都是極為正常的。但如果流失比例過(guò)高的話，企業(yè)的商業(yè)秘密、技術(shù)秘密、客戶資源也會(huì)相應(yīng)流失，人員重置、工作連續(xù)性、在職員工的穩(wěn)定性等都會(huì)受到非常大的影響，從而給企業(yè)帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)損失，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

作為具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的民營(yíng)企業(yè)，巨人集團(tuán)自創(chuàng)立以來(lái)，在員工招聘辭退、工資體系等方面都比較靈活，相對(duì)更容易獲得比較優(yōu)質(zhì)的人力資源。而且，在前一章中我們已經(jīng)知道，巨人集團(tuán)是一個(gè)年輕、充滿激情的團(tuán)隊(duì)，但即便如此，卻也有一些問(wèn)題隱而未發(fā)，它們終有一天會(huì)爆發(fā)。

在創(chuàng)業(yè)初期和巨人集團(tuán)早期的時(shí)候，員工人數(shù)不太多而且大家又都是充滿激情的年輕人，只要有合適的研發(fā)項(xiàng)目，公司就可以做起來(lái)。但隨著巨人集團(tuán)越做越大，尤其是在各地設(shè)立子公司之后，員工人數(shù)也越來(lái)越多，管理問(wèn)題也開始越發(fā)突出。

阿里巴巴集團(tuán)、淘寶網(wǎng)、支付寶創(chuàng)始人、中國(guó)著名企業(yè)家馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：?jiǎn)T工的離職原因只有兩點(diǎn)最真實(shí)：（1）錢，沒給到位；（2）心，委屈了。1993年，就在史玉柱獲得珠海市第二屆科技重獎(jiǎng)并得到一些物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的幾天后，巨人集團(tuán)的一批技術(shù)骨干非常巧合地先后離職。最初史玉柱對(duì)人才流失這個(gè)問(wèn)題并不十分在意，因?yàn)樵谒挠^念中，“團(tuán)隊(duì)核心成員有人要提出辭職時(shí)，不要挽留，既然提出了，他遲早是要走的”。當(dāng)時(shí)的史玉柱根本沒有意識(shí)到，這將給巨人集團(tuán)帶來(lái)一場(chǎng)重大的災(zāi)難。

在這批辭職的技術(shù)骨干中，有一些人對(duì)巨人和史玉柱產(chǎn)生了怨恨等復(fù)雜情緒，于是其中一人竟將巨人集團(tuán)所開發(fā)的技術(shù)私自轉(zhuǎn)讓給深圳的某電腦公司，致使巨人集團(tuán)不得不對(duì)巨人漢卡進(jìn)行降價(jià)銷售，損失極其嚴(yán)重。雖然史玉柱成為這起計(jì)算機(jī)軟件雇員侵權(quán)案件的獲勝方，但巨人集團(tuán)因此而遭受的損失與傷痛卻無(wú)法彌補(bǔ)。這次事件給了史玉柱一個(gè)非常沉痛的教訓(xùn)，深受其害的他不能再忍受巨人漢卡的利益被侵害。在此之后，巨人集團(tuán)采用了簽訂文字保證書的方式，員工在巨人集團(tuán)參與研發(fā)的技術(shù)產(chǎn)品，歸公司所有，不得私自侵占隱瞞或轉(zhuǎn)讓給他人；而且在離職后一年內(nèi)不得從事與此相同或相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)。這雖然具有一定的約束力，但更多地還是依賴于員工自己的職業(yè)道德操守。

這個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)，曾經(jīng)是史玉柱和巨人集團(tuán)最大的資本與驕傲之一，他們有沖勁、有闖勁、有活力，但其中卻有很多人無(wú)法抵御各種各樣的利益誘惑。始料不及的人才大量流失打了史玉柱一個(gè)措手不及。不過(guò)人都是在不斷的挫折與打擊中成長(zhǎng)的，雖然這給了史玉柱很大的打擊，但卻也讓他開始思考企業(yè)管理和未來(lái)發(fā)展。畢竟史玉柱最初只是一個(gè)搞技術(shù)研發(fā)的，企業(yè)管理、人才培養(yǎng)等關(guān)系著企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題，對(duì)當(dāng)時(shí)的他來(lái)說(shuō)，真可以說(shuō)是一門“新學(xué)問(wèn)”。為了提升自己的企業(yè)管理能力，史玉柱非常恭敬、謙虛地請(qǐng)教了很多著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。找準(zhǔn)問(wèn)題的核心后，為了避免人才流失，史玉柱的“精神領(lǐng)袖”計(jì)劃也被他提上日程。因?yàn)樵谒磥?lái)，巨人的企業(yè)文化暫時(shí)還未形成，而“精神領(lǐng)袖”則可以非常有效地提升企業(yè)員工的凝聚力。

所謂“精神領(lǐng)袖”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是具有超凡的人格魅力和超強(qiáng)的執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人才，他可以通過(guò)自己的人格魅力影響凝聚人心，畢竟“得人心者得天下”。同時(shí)執(zhí)行力本身就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，而“精神領(lǐng)袖”正是通過(guò)其超強(qiáng)的執(zhí)行力來(lái)創(chuàng)造并提升企業(yè)價(jià)值。在實(shí)施“精神領(lǐng)袖”的計(jì)劃時(shí)，史玉柱選定了氣質(zhì)好、人緣好、頭腦靈活的巨人足球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)張凱，還讓他擔(dān)任巨人的總工程師。巨人在1993年曾出現(xiàn)了兩次開發(fā)人員集體離職的情況，第一次是在3月份，一批開發(fā)人員脫離巨人自立門戶；第二次是在7、8月份，很多年輕員工出現(xiàn)了情緒化的跳槽離職。而張凱也確實(shí)不負(fù)期望地發(fā)揮了良好的帶動(dòng)作用，史玉柱也開始在開發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目股份制改造，大家機(jī)會(huì)均等，這時(shí)巨人的人才流動(dòng)現(xiàn)象才得到了非常有效的緩解，史玉柱也趁此機(jī)會(huì)將更多的精力放到了市場(chǎng)上。

1992年的《巨人報(bào)》曾這樣描述史玉柱：

“說(shuō)到巨人公司就不能不說(shuō)到史玉柱，巨人的出生和成長(zhǎng)與史玉柱有著緊密的聯(lián)系，那么史玉柱究竟是一個(gè)怎樣的人呢？?jī)H從外表上看，他瘦削精干，眼角布滿血絲，書生氣十足，一副學(xué)究的樣子。但就是這么一個(gè)軀體，用他演算數(shù)學(xué)公式的腦袋和敲擊計(jì)算機(jī)鍵盤的手創(chuàng)建并管理著這么龐大的公司，史玉柱與‘巨人’之間，究竟有什么必然的因果關(guān)聯(lián)？看一下發(fā)表于《中國(guó)青年報(bào)》和《人民日?qǐng)?bào)·海外版》上的兩篇通訊吧，進(jìn)入到史玉柱的內(nèi)心里去，這樣，你才會(huì)真正知道巨人的產(chǎn)生需要怎樣的氣質(zhì)、膽識(shí)、毅力、智慧和風(fēng)骨?！?/p>

作為營(yíng)銷大師，史玉柱對(duì)廣告宣傳向來(lái)非常重視，《巨人報(bào)》的上述描述，或者也正是史玉柱希望員工們看到的形象。

俗話說(shuō)“民以食為天”，所以史玉柱對(duì)公司的員工食堂非常重視，而這最為普通的一日三餐卻更能體現(xiàn)出史玉柱在企業(yè)管理上的“人情味”。首先，保證員工一日三餐的免費(fèi)供應(yīng)，不管多困難，這項(xiàng)開支都沒有減免。其次，按照每人每天15元的標(biāo)準(zhǔn)（1992年的15元錢含金量顯然很高），每餐的菜式品種必須在四種以上，史玉柱本人也絲毫沒有架子地跟員工們一起吃食堂；一旦飯菜質(zhì)量不好或者有任何員工沒有吃上飯，史玉柱就會(huì)大發(fā)脾氣。

此外，史玉柱沒有自恃身份，他基本上一直穿的都是跟員工一樣的普通制服。巨人公司最初只有一輛白色的夏利車，不管是去見客戶還是去見政府官員，史玉柱都是自己開著這輛被員工們稱為“小白兔”的白色夏利車。所以，即便史玉柱把張凱當(dāng)成“精神領(lǐng)袖”來(lái)培養(yǎng)，但實(shí)際上，他自己更是巨人的“精神領(lǐng)袖”。

6．放權(quán)改革與用人排外

作為巨人集團(tuán)的“精神領(lǐng)袖”，史玉柱與巨人之間有著非常緊密的聯(lián)系，畢竟巨人集團(tuán)凝聚了史玉柱太多的精力、太多的時(shí)間。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，巨人集團(tuán)由小做大，在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中巨人集團(tuán)都有著非常明顯的“史玉柱”的個(gè)人烙印。

1993年加盟“巨人”的王育主要負(fù)責(zé)廣告策劃，6月份的時(shí)候，他將一份畫冊(cè)式的企業(yè)策劃方案交給史玉柱審核，在看完全部方案之后，史玉柱沒有別的意見，只是增加了“獨(dú)資”兩個(gè)字。另外，關(guān)于巨人集團(tuán)的注冊(cè)資金，實(shí)際資金其實(shí)并沒有多少，但是珠海市低價(jià)轉(zhuǎn)讓給巨人集團(tuán)的那塊地也被他們按照市價(jià)算進(jìn)了公司資產(chǎn)，于是注冊(cè)資金就變成了1.1962億元。但實(shí)際上后面的數(shù)字也是史玉柱人為拼出來(lái)的，因?yàn)槭酚裰统錾?962年，包括他后來(lái)的手機(jī)號(hào)碼也是以1962結(jié)尾的，他對(duì)這個(gè)數(shù)字情有獨(dú)鐘到何種程度由此可見一斑。

而通過(guò)以上這兩件看似不起眼的小事情，也可以看出，史玉柱對(duì)巨人集團(tuán)擁有強(qiáng)烈的“個(gè)人所有”傾向。畢竟有幾個(gè)企業(yè)家會(huì)把公司的注冊(cè)資金刻意拼湊成自己的出生年份呢？或者史玉柱潛意識(shí)中也已經(jīng)把巨人集團(tuán)當(dāng)成了自己的化身或者所有物，巨人與他已經(jīng)成為一體，所以他才會(huì)始終堅(jiān)持“獨(dú)資”。在這樣的想法之下，史玉柱對(duì)巨人的管理模式更像是“家族企業(yè)”，史玉柱就是擁有絕對(duì)權(quán)威的大家長(zhǎng)。但是漸漸地，隨著這個(gè)大家庭的日益壯大，很多新員工就成了這個(gè)大家庭親情圈的外圍人員，史玉柱漸漸有些力不從心，更發(fā)現(xiàn)自己以前的一些想法已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和管理了。

于是1994年，在巨人集團(tuán)的元旦獻(xiàn)辭上，史玉柱表態(tài)：“我們創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理方式，如果只維持幾十人的狀態(tài)，不會(huì)有問(wèn)題。但是按照現(xiàn)在的管理方式是不可能運(yùn)作規(guī)模最大的公司的。巨人集團(tuán)正在向大企業(yè)邁進(jìn)，管理上必須首先上一個(gè)臺(tái)階。為此，我們要犧牲公司的一些業(yè)務(wù)，甚至犧牲一些員工?！贝汗?jié)后，史玉柱又表示，“我本人有很多缺點(diǎn)，加上是技術(shù)出身，沒有做過(guò)管理，因此犯了不少的錯(cuò)誤。為了公司進(jìn)一步的發(fā)展，所以請(qǐng)來(lái)高人執(zhí)掌巨人。”緊接著，他就宣布聘請(qǐng)“高人”——北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍——擔(dān)任巨人的總裁，巨人開始實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。

史玉柱的做法讓樓濱龍非常感動(dòng)：“國(guó)有企業(yè)的總裁下臺(tái)通常有三種情況，一是年齡太大干不動(dòng)了，二是領(lǐng)導(dǎo)不賞識(shí)趕下臺(tái)，三是領(lǐng)導(dǎo)核心勾心斗角擠下臺(tái)。像史玉柱這樣自動(dòng)下臺(tái)的總裁是絕無(wú)僅有的。他一手創(chuàng)辦起來(lái)這樣大的產(chǎn)業(yè)，自己的年齡才31歲，巨人事業(yè)也正處于輝煌時(shí)期，但他卻主動(dòng)把總裁的位置拱手相讓，把自己的家業(yè)全權(quán)委托給別人，這是非常了不起的舉動(dòng)，在中國(guó)也是從來(lái)沒有過(guò)的?！?/p>

但樓濱龍即將面對(duì)的，卻是一個(gè)很大的難題：老員工未必愿意接受樓濱龍這個(gè)“外人”的管理，新員工也缺乏創(chuàng)業(yè)時(shí)共患難的那種凝聚力。

與此同時(shí)，史玉柱開始進(jìn)一步嘗試他的“放權(quán)”改革，那就是集團(tuán)內(nèi)部采取股份制，成立相對(duì)獨(dú)立的分公司，各個(gè)分公司獨(dú)立核算。史玉柱的理想狀態(tài)是，自己做巨人的控股股東，具體的經(jīng)營(yíng)就由下面的人負(fù)責(zé)。1994年5月，史玉柱完成他的“放權(quán)”改革之后，就放心地遠(yuǎn)赴美國(guó)尋找新的商機(jī)，而此時(shí)樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁僅僅兩個(gè)月。

巨人集團(tuán)原本就是一個(gè)以史玉柱為紐帶的企業(yè)，而他的“放權(quán)”改革，幾乎沒有給樓濱龍足夠的過(guò)渡時(shí)間，這讓從未經(jīng)過(guò)制度化管理的巨人集團(tuán)面臨幾乎失控的風(fēng)險(xiǎn)。畢竟，樓濱龍既不熟悉巨人內(nèi)部情況、又沒有足夠時(shí)間樹立威信，根本不可能使巨人集團(tuán)的管理“脫胎換骨”?？上攵@次放權(quán)改革最終失敗了，很多分公司的“放權(quán)經(jīng)營(yíng)”都是一片混亂。這種局面是史玉柱無(wú)法忍受的，于是這次的放權(quán)改革很快就被取消了。而且因?yàn)椤翱偛秘?fù)責(zé)制”，樓濱龍便成為這次放權(quán)改革失敗的犧牲品，很快就黯然地離開了巨人。

在以后的用人中，史玉柱可能是受到了這一次請(qǐng)“外援”失敗的影響，他逐漸開始“排外”，堅(jiān)持使用在他自己公司中土生土長(zhǎng)的人才。

不管外面的人是MBA還是海歸，不管他有多大本事，史玉柱幾乎不再考慮使用。他甚至堅(jiān)決反對(duì)“空降”領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為這樣代價(jià)不僅高，且成功案例少。史玉柱的理由，是內(nèi)部人員對(duì)企業(yè)文化的理解和傳承更到位，執(zhí)行力相對(duì)更有保障。對(duì)于一個(gè)商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造的超越更為重要。

這種理念一直貫徹到后來(lái)史玉柱退出管理一線，包括他退休后的接班人也延續(xù)了這一風(fēng)格，選擇的是自己一手帶起來(lái)的公司骨干。

7．毛澤東軍事思想的力量

聘請(qǐng)外援的放權(quán)改革失敗后，為了盡快解決巨人管理上的問(wèn)題，史玉柱開始了“二次創(chuàng)業(yè)”。

1994年8月，史玉柱在全體員工大會(huì)上剖析了巨人的五大隱患：第一，創(chuàng)業(yè)激情基本消失；第二，大鍋飯機(jī)制出現(xiàn)；第三，管理水平低下；第四，產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；第五，市場(chǎng)開發(fā)能力停滯。如何排除這些隱患？史玉柱提出的方法是“產(chǎn)業(yè)多元化”，并對(duì)巨人的管理層人員全部重新予以委任。

朱瑛石所著的《沉浮史玉柱》一書中提到，史玉柱對(duì)二次創(chuàng)業(yè)的緣由總結(jié)如下：

“一段時(shí)間內(nèi)我思考著這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)候，創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情就消失了，開始了窩里斗？像我們巨人效益好一點(diǎn)，結(jié)果吃大鍋飯比國(guó)有企業(yè)還厲害，有人不再考慮為企業(yè)做貢獻(xiàn)。這個(gè)在1994年上半年非常明顯，開始我想從美國(guó)企業(yè)找經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，但失敗了。美國(guó)管理模式不同，人家職業(yè)道德感非常強(qiáng)，比如說(shuō)上班時(shí)間從不打私人電話，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為上班的時(shí)間是企業(yè)所買下來(lái)的，這點(diǎn)我們做不到。后來(lái)我研究，這種問(wèn)題在國(guó)內(nèi)有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，一批民辦企業(yè)都有這個(gè)過(guò)程，正如民營(yíng)企業(yè)很多都進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)一樣，‘四通’、‘聯(lián)想’都已經(jīng)涉及到這樣的問(wèn)題了，但真正做起來(lái)的很少。所以我于1994年底提出了二次創(chuàng)業(yè)，也就是說(shuō)，重新利用創(chuàng)業(yè)來(lái)激活企業(yè)人的創(chuàng)造性激情。做好一個(gè)公司的第二次創(chuàng)業(yè)，關(guān)鍵還有一個(gè)人的因素，也就是那句名言：‘正確的路線確立之后，干部就是決定的因素。干部隊(duì)伍是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題’?！?/p>

小時(shí)候看的《三國(guó)演義》，可以說(shuō)是史玉柱最早接觸的與軍事有關(guān)的內(nèi)容。后來(lái)史玉柱曾表示：“有一段時(shí)間我特別愛看黨史，研究1921年共產(chǎn)黨怎么樣，井岡山時(shí)期怎么樣，長(zhǎng)征路是怎么走的……毛澤東的一些軍事思想還是科學(xué)的。比如集中優(yōu)勢(shì)兵力殲滅敵人等等，以及瓦窯堡的十大軍事原則，不光是軍事上適用，經(jīng)濟(jì)上也適用。比如做一個(gè)項(xiàng)目前一定要有優(yōu)勢(shì)，專于一隅。不自覺地你就會(huì)受到影響?！蓖庠畼菫I龍未能完成巨人集團(tuán)管理體系的制度化“重塑”，史玉柱在“二次創(chuàng)業(yè)”中卻把軍事化管理當(dāng)成了萬(wàn)能鑰匙，巨人集團(tuán)由此成為高度集權(quán)化的企業(yè)。

集體加班，可以說(shuō)是史玉柱對(duì)巨人進(jìn)行軍事化管理的最顯著標(biāo)志之一?！霸诰奕?，說(shuō)每天加班絕不是唬人。我曾開玩笑地向人事部提請(qǐng)加一年的工齡工資，因?yàn)榘凑粘瑥?qiáng)的工作時(shí)間計(jì)算，我在巨人壓縮餅干似的多干了一年。在史玉柱看來(lái)，每天有100項(xiàng)工作需要十幾名骨干牽頭完成，不加班是干不完的?！痹鴵?dān)任巨人集團(tuán)營(yíng)銷副總裁的王育如此回憶道。

巨人集團(tuán)經(jīng)常開會(huì)，但開會(huì)的重點(diǎn)不是討論問(wèn)題，取而代之的是下命令下戰(zhàn)書，下令、執(zhí)行、檢查、糾正，再下令、再執(zhí)行、再檢查，如此這般循環(huán)往復(fù)。王育對(duì)開會(huì)也有著非常深刻的記憶，“在巨人，說(shuō)天天有會(huì)絕不是夸張。一位員工曾在電話里說(shuō)了一個(gè)這樣的絕對(duì)定律：‘你找王育啊，他不在洗手間，就在會(huì)議室里。’因?yàn)檫@是每天必須經(jīng)歷的兩件事。史玉柱對(duì)內(nèi)部文件沒有閱示的習(xí)慣，每項(xiàng)工作聽匯報(bào)再?zèng)Q定再檢查，三步到位。即使會(huì)上沒有什么中心議題，史玉柱也要召集眾人隨機(jī)取樣地開上一兩個(gè)小時(shí)，一是便于了解各方情況，二是開著開著就能發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題?！?/p>

除了上述的經(jīng)常加班與頻繁開會(huì)，王育在《誰(shuí)為晚餐買單》一書中對(duì)史玉柱和巨人的軍事化管理的親身體驗(yàn)如此寫道：“任務(wù)完不成是人的問(wèn)題，所以，換人；銷售業(yè)績(jī)滑坡，是組織的問(wèn)題，所以，改制。如此又形成一輪惡性循環(huán)：‘上馬’的是因?yàn)椤R’沒人騎，但騎術(shù)卻不一定強(qiáng)過(guò)‘落馬’的。”在這樣的高壓態(tài)勢(shì)下，高層或骨干人員變動(dòng)、機(jī)構(gòu)調(diào)整改制，幾乎成為巨人的一種常態(tài)。

盡管史玉柱對(duì)巨人集團(tuán)實(shí)行的軍事化管理一直飽受詬病，更有很多人把巨人集團(tuán)的失敗歸咎于軍事化管理，但當(dāng)史玉柱東山再起之后，他依然十分迷戀軍事化管理。

在呂叔春所著的《史玉柱最有價(jià)值的商場(chǎng)博弈》一書中，史玉柱如此總結(jié)巨人失敗的教訓(xùn)：“以前很少想輸贏，經(jīng)歷了一次挫折，現(xiàn)在會(huì)知道做任何事不能太浪漫，成功、不成不敗和失敗三種情況都要想到。成功了，接下來(lái)要做什么，失敗了，我應(yīng)該用什么方法去應(yīng)對(duì)。比如巨人那一次，我應(yīng)該預(yù)計(jì)到有沒有錢去填窟窿?，F(xiàn)在我做一件事，三種情況都會(huì)想到。這是摔一跤摔出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。出事之后再回頭來(lái)看毛澤東的傳記和《毛澤東軍事文選》體會(huì)更深。毛澤東在任何戰(zhàn)役之前在電報(bào)里都會(huì)做幾種可行性的分析，比如進(jìn)軍大別山，每種應(yīng)對(duì)方案他都會(huì)寫出來(lái)?！?/p>

8．巨人光環(huán)下的陷阱

2001年，史玉柱參加中央電視臺(tái)的《對(duì)話》節(jié)目，即使遭到觀眾、嘉賓和主持人的一致反對(duì)，他依然堅(jiān)持認(rèn)為，從毛澤東軍事思想中尋找管理經(jīng)驗(yàn)本身確實(shí)是可以的，自己和巨人之所以失敗，是因?yàn)閷?duì)毛澤東軍事思想的研究和理解還不夠深入和透徹。

盡管經(jīng)歷過(guò)慘敗，可為什么史玉柱還是如此執(zhí)著、固執(zhí)、迷戀、堅(jiān)信軍事化管理呢？“有利可圖”是所有商人的真實(shí)想法，史玉柱自然也不例外，而他所信奉的軍事化管理確實(shí)曾在一段時(shí)間內(nèi)非常有效甚至創(chuàng)造過(guò)奇跡。

在朱瑛石所著的《沉浮史玉柱》一書中就提到了史玉柱說(shuō)過(guò)的一段話：“我總是在思考這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么年輕人在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)代成長(zhǎng)得非?？欤畮讱q就可以當(dāng)師長(zhǎng)軍長(zhǎng)，就可以領(lǐng)兵打仗；在和平時(shí)期，成長(zhǎng)期就長(zhǎng)多了。就是因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)時(shí)期對(duì)于一個(gè)年輕人來(lái)說(shuō)，有非常的壓力，所以現(xiàn)在我們花了很多精力去研究如何訓(xùn)練這支年輕隊(duì)伍，要給年輕人非常大的壓力。1994年下半年我們做了一次試驗(yàn)，模擬戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境，當(dāng)然我們不能說(shuō)給他以生與死的壓力，但可以給他們一些在常規(guī)下不可能完成的壓力，迫使他們創(chuàng)造奇跡才能完成，如果創(chuàng)造出了奇跡可以得到可觀的獎(jiǎng)金，如果不能創(chuàng)造奇跡將被免職，讓他在一年內(nèi)做普通員工，一年后可以再次獲得機(jī)會(huì)。結(jié)果證明，三分之二的人創(chuàng)造了奇跡，這樣我們就有了一支很強(qiáng)的干部隊(duì)伍。三個(gè)月前你見到他說(shuō)話經(jīng)常還說(shuō)不到點(diǎn)子上，現(xiàn)在談起自己掌管的那個(gè)部門就頭頭是道了?！?/p>

客觀來(lái)說(shuō)，企業(yè)的軍事化管理確實(shí)有其可取之處，因?yàn)樗拇_可以在某些特定的條件下，極大地提高一個(gè)組織或企業(yè)的戰(zhàn)斗力。我們都知道，服從命令是軍人的天職，而在實(shí)行軍事化管理的巨人集團(tuán)，史玉柱無(wú)疑是最高的軍事首長(zhǎng)，所有員工也都必須像軍人一樣服從史玉柱下達(dá)的所有命令。頻繁加班和開會(huì)，巨大的業(yè)績(jī)壓力，這些都極大地轉(zhuǎn)移了員工們的注意力。不質(zhì)疑、只執(zhí)行的機(jī)械化狀態(tài)很好地掩蓋了企業(yè)內(nèi)部的管理缺陷，大家都想盡辦法地完成史玉柱所下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，幾乎沒有人有時(shí)間有精力去想這樣的管理模式是否合理。

變壓力為動(dòng)力，人們?cè)谝欢ǖ膲毫ο峦鶗?huì)超常發(fā)揮，進(jìn)而使執(zhí)行力得到進(jìn)一步提升。而史玉柱對(duì)巨人的軍事化管理恰好營(yíng)造了這樣一種與戰(zhàn)爭(zhēng)非常相似的緊張氣氛，員工在重壓與亢奮的狀態(tài)下，很多時(shí)候都會(huì)做出超過(guò)平時(shí)水平的業(yè)績(jī)。此外，巨人的“任務(wù)完不成就換人”等做法，不僅讓在任者有壓力，也激發(fā)了年輕員工努力工作的積極性。史玉柱下達(dá)的業(yè)績(jī)命令通常要求都很高，只要在任者沒有完成任務(wù)，而你能夠或者說(shuō)相信自己能完成這個(gè)任務(wù)，就可以取而代之地登上更高職位。于是，巨人集團(tuán)內(nèi)部開始形成一場(chǎng)有關(guān)執(zhí)行力的競(jìng)賽，目的就在于完成軍事首長(zhǎng)史玉柱所下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)。也正因?yàn)檐娛禄芾硭ぐl(fā)出的如此“強(qiáng)悍”的執(zhí)行力，才使得巨人集團(tuán)即使進(jìn)入不太熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也可以在很短的時(shí)間里取得堪稱奇跡的驚人業(yè)績(jī)。

長(zhǎng)期處在高壓狀態(tài)，會(huì)使人變得崩潰，而真正的軍隊(duì)無(wú)論是備戰(zhàn)還是戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)，也需要時(shí)間休整并加強(qiáng)內(nèi)部管理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，軍事化管理作為特定時(shí)間段的一種應(yīng)急措施或許非常有效，但并不適宜作為一種常態(tài)化的企業(yè)管理模式。而且隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，所承擔(dān)的軍事化管理風(fēng)險(xiǎn)也就越高。

企業(yè)規(guī)模較小、人員較少時(shí)，高層管理者比較容易掌握企業(yè)內(nèi)部情況，也就能夠制定更貼近實(shí)際情況、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略決策，即便出現(xiàn)失誤，也可以較為迅速地解決問(wèn)題，所謂“船小好調(diào)頭”就是這個(gè)意思。但相對(duì)大型的企業(yè)，最頂端的管理者幾乎不可能全面細(xì)致地了解企業(yè)內(nèi)部管理的所有情況，而此時(shí)如果管理者還處于不受制約的“獨(dú)裁”地位，任何一個(gè)決策失誤都可能在傳遞和執(zhí)行過(guò)程中被層層放大，最終給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。

作為巨人集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，史玉柱對(duì)巨人集團(tuán)有著非常明顯的“個(gè)人所有”傾向。與他一起共患難、共創(chuàng)業(yè)的老員工可以說(shuō)是史玉柱的追隨者，不僅因?yàn)槭酚裰撬麄兊睦习?，還因?yàn)榫奕思瘓F(tuán)所取得的一系列成績(jī)主要都是緣于史玉柱的各項(xiàng)決定，他們對(duì)史玉柱可以說(shuō)是“無(wú)條件相信”，這一切都使得史玉柱的“獨(dú)裁”地位更為合理。但是隨著巨人的企業(yè)規(guī)模日趨壯大，員工數(shù)量也急劇膨脹，這些后輩并不像前輩那般與史玉柱之間有著深厚的“革命情誼”，而且他們過(guò)早地被史玉柱的軍事化管理送上了“戰(zhàn)場(chǎng)”，只能拼命地去完成任務(wù)。史玉柱的精神領(lǐng)袖作用，在這些后輩身上并沒有得到充分發(fā)揮，史玉柱所期望的“萬(wàn)眾一心、眾志成城”幾乎很難保持，出現(xiàn)問(wèn)題也只是時(shí)間早晚的問(wèn)題而已。

拋棄鐵飯碗、“下海失敗就跳?！薄⒎忾]集中式搞研發(fā)，通過(guò)這些事情，我們都可以看出史玉柱是一個(gè)對(duì)事業(yè)充滿激情的人，而激發(fā)并保持員工的創(chuàng)業(yè)激情，也正是他對(duì)巨人實(shí)行軍事化管理和“二次創(chuàng)業(yè)”的初衷之一。誠(chéng)然，激情在創(chuàng)業(yè)階段是必不可少的，但當(dāng)公司發(fā)展壯大之后，激情就成為一把雙刃劍，一味強(qiáng)調(diào)激情、狂飆突進(jìn)，只會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)敏感度，激情驅(qū)動(dòng)遠(yuǎn)不如穩(wěn)扎穩(wěn)打更有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

但是直到巨人集團(tuán)崩潰，對(duì)軍事化管理極端迷戀的“獨(dú)裁者”史玉柱都沒有時(shí)間考慮這些，在自認(rèn)為正確的軍事化管理道路上，他越走越遠(yuǎn)。1995年，史玉柱甚至仿照軍事編制，把全國(guó)各地30多家獨(dú)立公司改編成軍、師，把各級(jí)總經(jīng)理稱為“方面軍司令員”、“軍長(zhǎng)”、“師長(zhǎng)”；1996年，史玉柱又自任總指揮，發(fā)動(dòng)所謂的“巨不肥”會(huì)戰(zhàn)，在“會(huì)戰(zhàn)總指揮部”下設(shè)三個(gè)野戰(zhàn)軍，每個(gè)野戰(zhàn)軍率領(lǐng)七八個(gè)兵團(tuán)，每個(gè)兵團(tuán)再率領(lǐng)幾個(gè)縱隊(duì)。

此時(shí)，巨人集團(tuán)的軍事化管理達(dá)到最高峰，離崩潰為期不遠(yuǎn)，光環(huán)下的陷阱很快就要顯示出它強(qiáng)大的殺傷力。

多年之后，史玉柱似乎發(fā)現(xiàn)，雖然自己平時(shí)注重讀毛澤東的著作，并在實(shí)際的工作中也付諸行動(dòng)，但是回想起來(lái)，自己當(dāng)年在貫徹“軍事化管理”的時(shí)候?qū)W到的只是毛澤東思想的形式，而沒有領(lǐng)略到毛澤東思想的精髓。因?yàn)楫吘弓h(huán)境不一樣、對(duì)象也不一樣，史玉柱覺得要強(qiáng)調(diào)與實(shí)際情況相結(jié)合，國(guó)外的管理也不能直接拿過(guò)來(lái)用，必須要和公司實(shí)際情況相結(jié)合。而如果忽略了“實(shí)事求是”，就會(huì)導(dǎo)致決策上的偏差。